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La gestión del inventario requiere de un enfoque holístico como una implementación constante de las medidas derivadas que también deben ajustarse o desarrollarse continuamente con el tiempo. Por esta razón si se quiere tener una optimización permanente es indispensable analizar el tema desde la producción hasta el cliente.
Por: Christian Lütkemeyer y Ole Grasedyck
Consultores de Miebach Consulting
El exceso o escasez de existencias son problemas críticos en muchas empresas, particularmente en estos tiempos, cuando los mercados son cada vez más volátiles y las cadenas de valor cada vez más complejas. Las empresas están sujetas a cambios constantes, incluyendo reestructuraciones frecuentes. En este contexto, la implementación de la gestión sistemática del inventario es particularmente difícil, pero el potencial de optimización es enorme.
Operativamente, el impacto de contar con existencias adecuadas es crítico. Pero financieramente también. Una gestión de inventario total e implementada sistemáticamente libera capital inmovilizado y es redituable, en cualquier caso, porque produce una valiosa liquidez a corto plazo.
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Una optimización estructurada del inventario garantiza que las existencias estén disponibles en la cantidad “correcta” en los lugares “correctos” de la cadena de suministro. De esta manera, una empresa puede implementar una iniciativa de optimización de inventario y aun así registrar inventarios crecientes. Por ejemplo, aumentar el stock de artículos ‘A’ tiene sentido si esto conducirá a una mayor disponibilidad y, en consecuencia, a un aumento de las ventas y los márgenes de beneficio.
El enfoque de los proyectos existentes diferenciados y holísticos de inventarios no es necesariamente la reducción, sino la optimización.
Es muy deseable contar con existencias a lo largo de la cadena de suministro para garantizar el alto nivel de servicio logístico a clientes externos o internos. El nivel logístico de servicio incluye capacidad de entrega, tiempo de entrega y cumplimiento de las fechas de entrega.
Sin embargo, los objetivos ‘alto nivel de servicio’ e ‘inventario mínimo’ a menudo se enfrentan entre sí en la empresa. El conflicto clásico entre estos dos objetivos debe manejarse adecuadamente. De hecho, es esencial equilibrar continuamente ambos objetivos.
Las causas del inventario excesivo se pueden encontrar en casi todos los departamentos de la compañía que están directa o indirectamente involucrados en la creación de valor. Estos elementos se encuentran en ventas, control de producción, producción, almacenamiento, logística, compras y mantenimiento. Como es de esperarse, hay objetivos en conflicto entre los diversos departamentos.
Estos conflictos a menudo no se toman en cuenta en la planificación del inventario. Como resultado, la optimización del inventario no se aborda de manera integral en muchas empresas y, por lo tanto, solo se atienden aspectos parciales. Por otro lado, los niveles de inventario óptimos calculados o los parámetros óptimos de planificación frecuentemente se ingresan una sola vez en los sistemas ERP y ya no se actualizan. Si las condiciones generales cambian, estos parámetros fijos o estáticos pueden conducir a decisiones de planificación incorrectas.
Los niveles de inventario demasiado altos o demasiado bajos también tienen un impacto significativo en las empresas. Las existencias escasas de producto en el mercado conducen rápidamente a estantes vacíos, a incapacidad de entrega y pérdida de ventas y ganancias.
Las existencias excesivas, especialmente cuando se trata de productos de temporada, a menudo bloquean valiosas ubicaciones de almacenamiento y picking durante semanas. La interconexión de la gestión de inventario con el proceso de SYOP y la previsión asociada y la planificación de la demanda también a menudo se descuidan. La optimización del inventario debe ser integral e implementarse estratégicamente.
Ahora, cuando se hace una gestión de inventario orientada a la implementación integral se pueden tener objetivos básicos en la gestión del inventario de hasta un 30% menos de existencias en la red y en la empresa; de un 10% a 20% más de plazos de entrega; hasta un 25% de tiempos de producción más cortos; y la implementación de procesos y estructuras de mejores prácticas.
Además, un componente esencial de una iniciativa exitosa de optimización de inventario es la participación de la alta gerencia (idealmente la junta directiva) y la participación de todos los gerentes de las áreas involucradas, creando un grupo interdisciplinario de expertos de toda la empresa.
Para determinar el nivel de madurez de una empresa con respecto a su gestión de inventario es aconsejable comenzar con una primera evaluación integral de la gestión de inventario (también llamada evaluación del nivel de madurez de inventario). Aquí nos centramos en el análisis y la optimización de procesos y estructuras a nivel aproximado. Se determina en un corto período de tiempo (dentro de dos semanas) y no debe llevarse a cabo con demasiado detalle, ya que se trata de determinar las necesidades de acción más importantes.
A través de una serie de entrevistas basadas en un cuestionario, se verifican procesos cortos y se analizan datos concretos para determinar cuáles acciones se requieren en la gestión del inventario, así como una hoja de ruta que mostrará los pasos para llegar al llamado “estado de vanguardia” deseado.
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Esto se lleva a cabo de manera integral en todas las áreas y/o departamentos que tienen un impacto en el inventario. El cuestionario asigna una clasificación a la empresa en términos de madurez de gestión de inventario, basada en un puntaje previamente definido.
Un primer resultado de esta evaluación revela la calidad de los procesos, la organización, los KPI, los parámetros y las herramientas del inventario (incluidos los sistemas ERP, APS y otras aplicaciones informáticas). Finalmente, una hoja de ruta creada con este fin muestra cómo cerrar la brecha entre el estado actual y la gestión de inventario óptima futura y con qué campos de acción priorizados se puede iniciar la optimización permanente del inventario.
Para optimizar los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro no se considera sólo un almacén individual, sino las existencias a lo largo de toda la cadena de suministro, desde la producción hasta el cliente.
En las cadenas de suministro complejas de niveles múltiples existe un gran potencial para la optimización, ya sea definiendo la cadena de suministro más apropiada o reorganizando los procesos de planificación. Cada negocio es diferente. La individualidad del negocio se refleja en los procesos existentes, la infraestructura de TI o las relaciones de suministro entre los almacenes.
Por toda esta complejidad muchas preguntas sólo se pueden responder de manera simulada. Para esto se crean modelos específicos de simulación que también pueden conectarse a los sistemas de TI existentes.
La gestión del inventario requiere de un enfoque holístico como una implementación constante de las medidas derivadas que también deben ajustarse o desarrollarse continuamente con el tiempo.
Como parte de la configuración, se lleva a cabo la planificación conceptual de las líneas de acción, la implementación de los KPI de inventario y el establecimiento de objetivos asociados, así como el desarrollo de un plan de implementación integral.
En el curso de la implementación se llevan a cabo reuniones periódicas de gestión para iluminar el éxito de la implementación. De esta manera, la organización de la compañía está habilitada, paso a paso, para introducir la optimización continua del inventario en el negocio diario y aprovechar el enorme potencial de optimización.
La optimización del inventario no es sólo una forma de reducir el capital de trabajo. También establece el rumbo para un mejor servicio al cliente, plazos de entrega más cortos y ventas adicionales. Además, es importante no solo reconocer el potencial, sino implementarse una gestión de inventario optimizada en la empresa de forma permanente. Solo aquellos que establecen y desarrollan una gestión de inventario orientada a la implementación reducirán permanentemente el inventario. Finalmente, se debe formalizar un “equilibrio” entre el nivel de inventario por un lado y el nivel de servicio logístico por el otro y luego se debe iniciar un proceso de revisión de inventario con todos los departamentos involucrados.
