La administración y el manejo de inventario es uno de los elementos claves de una red logística. La definición de su localización, cantidad y modelo de control es determinante, tanto en costo como servicio y es transversal a toda la organización, bien sea en compras, producción, logística o área comercial.

Por: Nelson Fernando Mariño

Gerente Decisiones Logísticas

Cuando se habla de inventario en la red logística y en general en la operación de cualquier negocio del sector real, son muchas las percepciones y roles que se deben comprender, tanto desde la oferta de proveedores y manufactura, como la demanda en clientes y consumidores.

Tradicionalmente, para quienes laboran en el lado de la oferta (e.g. operaciones y logística), el reto grande es definir la política de inventario y cómo asignarlo a los diferentes nodos de su red, bien sean propios (bodegas, CD, almacenes, puntos de venta) de sus canales (mayoristas, supermercados, distribuidores,) o de sus consumidores cuando aplica.

Definir la política implica, entre otros, determinar para cada SKU el suministro óptimo, cantidad, lugar y modelo de reabastecimiento en cada nodo de la red.  Para quienes están en el lado de la demanda, como el área comercial, mercadeo y ventas, el reto está en mantener el balance adecuado costo – servicio, para alcanzar las ventas y contribución del objetivo, sin exceder la cantidad requerida y el gasto presupuestado.

La política debe estar atada fundamentalmente a la definición de la ruta de mercado, el portafolio, el nivel de servicio, actividades de promoción y comerciales, pero sobre todo, la prioridad de atención. Por su puesto deben sincronizarse y coordinarse, evitando sorpresas que generan desabastecimiento o efectos como “el síndrome de fin de mes” o el fenómeno del “palo de hockey”, que están asociados a la venta y no al consumo, creando sobrecostos, incumplimiento y presión innecesaria en la operación logística.

Los diferentes roles de cada interesado no han cambiado y para muchos continúa siendo su labor diaria, pero aunque las definiciones indicadas son necesarias, son insuficientes. En una red logística moderna, resolver óptimamente es más desafiante debido a la complejidad actual, que tiene entre otros, más nodos en la red, más canales y nodos de almacenamiento; más puntos de contacto y sobre todo el consumidor tiene más información disponible, por diferentes medios, tanto de la marca, como del desempeño del producto o de los canales de compra.

Aunque este artículo no profundiza en modelos y parámetros de inventario, menciona algunos aspectos prácticos claves para gestionarlo. Políticas simples como 15 días o una determinada cantidad de inventario, desconocen de entrada la naturaleza del abastecimiento y el consumo, elementos determinantes en la definición de cualquier política, además de “estandarizar” a todos los productos, como si así fuera su consumo o abastecimiento.

Si bien pueden ser sencillas de definir, claramente son subóptimas y generan desbalance, con exceso para unos nodos y productos, así como deficiencia en otros.

Con la tecnología de hoy día, hasta una tienda pequeña puede llevar indicadores de rotación, registrar el consumo o la contribución, entre otros elementos claves a la hora de definir una política de inventario óptima.

Con la multiplicidad de canales y puntos de venta que se usan hoy día, pretender asignar inventario de cada producto en cada nodo es poco práctico, complejo de administrar y muy costoso. Suele estar amarrado a la forma tradicional de operar, enmarcado en el paradigma que presionaba que “si no tengo el inventario no puedo vender”. Si Amazon hubiera pensado así, ¿Cómo creen que estaría actualmente?

Por supuesto, hay muchos productos de consumo inmediato o de impulso que deben tenerse, pero prácticamente en todos los negocios hay productos que no es necesario mantenerlos en stock para abastecerlos con rentabilidad y satisfaciendo la necesidad del consumidor, más aún cuando las redes logísticas tienen contacto y venta directa con el consumidor (D2C) y no solamente a través de canales.

En otro artículo se discutirán aspectos prácticos de los diferentes elementos indicados, que son determinantes de la política de inventario, tanto desde la oferta como la demanda. En este se aborda otro reto que afecta claramente la definición del inventario desde cualquier óptica, pero que con las tecnologías de información modernas, se habilita y facilita.

El reto de la nueva realidad de cualquier red logística es la visibilidad, tanto de ventas como de inventarios. En la configuración de la red y la definición de la política, se determina cuánto, cuándo y cómo desplegar el inventario a los diferentes nodos que se ha definido abastecer acorde a la política de servicio y suministro acordada.

Sin embargo, para poder determinarlo óptimamente es clave saber cuánto inventario hay en los diferentes nodos de la cadena y como ha sido la venta o consumo. Esta visibilidad puede considerarse en 3 niveles.

Visibilidad interna: aunque parezca sorprendente, es más frecuente de lo que se cree, no se conoce con exactitud el inventario que hay en los nodos propios, es decir en los CDs, bodegas de sus plantas, puntos de almacenamiento o puntos de venta directa si los tiene. En reiteradas ocasiones llegan a los diferentes nodos productos que no rotan o por el contrario, no llegan algunos de los requeridos por diferentes razones.

Algunas de las más frecuentes: “El sistema no lo permite”; “el DRP así lo programa”; “se esperaba más venta”, “es el pedido del jefe de bodega”, “el evento excedió las expectativas”, “el código no se ha dado de baja a pesar de ser un producto descontinuado”, entre otros.

Estos errores podrían casi desaparecer si fuera visible el consumo y estuviera conciliado tanto con la posición, como con el inventario disponible. En la posición de inventario se contempla la demanda comprometida y el inventario en tránsito, obteniendo la necesidad neta.

Así al momento de surtir un almacén no se hace con la expectativa de venta o del pedido del administrador, sino con el balance de la necesidad según el nivel de servicio, pero para lograrlo es clave la visibilidad y exactitud del inventario.

Un capítulo especial debe dedicarse cuando hay puntos propios de venta al consumidor, porque estos muestran con más precisión la tendencia real de consumo, al menos para el segmento foco del punto. Así las ventas y actividades promocionales tendrán una entrada más precisa que debe alimentarlas a diario.

Esta visibilidad y posición de inventario no solo debe extenderse al producto terminado, sino también a productos en proceso o materias primas. Si un determinado componente, insumo o producto proyecta escasez o por el contrario exceso, rápidamente tanto aguas arriba hacia suministros, como aguas abajo hacia ventas, se debe ajustar el plan de compras, suministro o despacho, según las prioridades que se tengan definidas para así surtir los productos, nodos o clientes con prelación.

Cualquier ERP o sistema, por simple que sea, debe permitir visualizar el consumo e inventario disponible por nodo. Asimismo, los pedidos en tránsito, clave particularmente cuando el tiempo de transito/entrega es alto, se debe tener en cuenta este valor al momento de generar los pedidos o surtidos. Si es posible en línea, pero sino en muchas industrias, suele ser suficiente con un corte diario.

Visibilidad aliados: una segunda línea a trabajar es compartir y hacer visible información con otros miembros de la cadena logística, pero fuera de su empresa. Se deben identificar aquellos aliados claves, con quienes se mantengan acuerdos de colaboración, en particular canales de distribución como mayoristas, distribuidores y cadenas.

Varias son las prácticas y paradigmas que deben ajustarse, las dos más importantes: el hecho mismo de colaborar entregando información que es usualmente la dificultad más grande, por el temor del canal a la desintermediación y que conozcan sus clientes.

La segunda es el compromiso del productor o generador, de usarla para garantizar un mejor y más adecuado balance de ventas e inventario de la cadena y no solo propias. Es decir, cancelar prácticas como empujar producto por necesidad de cumplir una meta de ventas, rebates asociados a la compra y no a la venta (sell in vs sell out), enviar producto de baja rotación por completar una cuota, entre otras.

Para un productor, tener cercanía con la información de entrega al consumidor es un valor que reduce la distorsión de la venta al canal y el inventario en la red, identificando más precisamente cuál es el consumo y rotación de los diferentes productos y así disminuir situaciones como el efecto látigo, devoluciones o vencimiento de producto, pero debe ser claro que el beneficio no es individual. El hecho es que el nuevo mecanismo de surtido no es un pedido tradicional del canal o del vendedor.

Aguas hacia arriba es también clave compartir información con proveedores, indicando planes de producción, necesidades de incremento/decremento de inventario, para que conjuntamente se ajuste según el requerimiento.

Claro, no debe ser para todos los insumos y materias primas, por lo que el área de compras y abastecimiento tiene la tarea en conjunto con producción de clasificar los diferentes productos y definir modelo de suministro y cantidad a mantener.

Con frecuencia se escucha en particular en grandes fábricas que la manufactura es “justo a tiempo”, pero en la práctica la exigencia es que el proveedor cargue con todo el inventario de los diferentes materiales o materias primas que suministra, lo cual genera desequilibrio que dificulta el flujo y la relación.

Cuando se comparte información, no es menos relevante precisar, protocolos, formatos y vía de comunicación que en ocasiones son traba operacional, que afecta confiabilidad y productividad.

Visibilidad externa: en estas épocas de omnicanalidad, donde los consumidores tienen además múltiples opciones de conocer un producto, su rendimiento, lugares y modos de compra, se hace necesario revitalizar y mantener una línea completa de información en los diferentes medios.

Por ello se hace más necesario mantener un tercer nivel de comunicación que implica compartir información con canales detallistas y eventualmente algunos consumidores. Por ejemplo, si se comercializa alimentos, un socio clave puede ser una cadena de restaurantes o una cadena de tiendas.

Si la industria es de productos de belleza, una cadena de peluquerías o farmacias, podrían ser unos aliados claves en la medición del desempeño de su portafolio. Estos pueden brindar información distinta porque aquí la cercanía al consumo es el diferencial.

Diferentes desafíos y paradigmas se deben superar; confianza, tamaño, tipo de información, facilidad, entre otros. Hay herramientas tecnológicas que hoy día habilitan intercambiar información, desde archivos de hoja de cálculo, hasta aplicaciones o tableros de indicadores en línea.

Pero puede irse más allá e implicar, por ejemplo, que el productor invierta en desarrollos de TI, herramientas de punto de venta o alianzas con compañías que ofrezcan este tipo de soluciones que faciliten al tendero administrar el negocio y tener un mejor control general incluyendo todas las categorías que maneje a cambio de compartir información.

Es parte importante del desarrollo del canal, preocuparse por la salud operacional y financiera del mismo y no solo exigir cuota de ventas o disposición en la tienda. Un sistema de administración del punto de venta o de registro de información puede ser el diferencial.

Es evidente que no tiene que ser en todos los puntos de venta, un grupo de interés puede ser suficiente y no necesariamente una solución de administración de la tienda es la alternativa; un archivo plano u hoja de cálculo bien administrada puede ser suficiente.

¿Qué hay con las ventas en canales electrónicos?

La visibilidad va más allá de la planeación de suministro, un desafío moderno de la omnicanalidad es atender los diferentes modos de entrega: domicilio, en almacén, en punto de recogida o en casillero.  Si bien esta es una complejidad logística adicional, en particular la entrega a domicilio, el tener visible la localización de inventario abre una nueva ventana de servicio y es que, al momento de concretar la venta, se puedan ofrecer diferentes opciones de recogida entre los puntos que tenga mapeados.

Así se podría reducir el costo logístico y tiempo de entrega, aprovechando la ubicación del producto. Muchos temas se deben resolver, desde aspectos comerciales, comunicación, comisiones, entrega, devolución, servicio al cliente, en fin, el hecho es que sin visibilidad no se puede implementar.

Un caso de aplicación lo tuvimos que vivir y repensar recientemente para una importante compañía del sector retail especializada en categoría de la construcción. En su modelo tradicional, llenaba las tiendas con producto de los diferentes proveedores y parte de su clave era el surtido y la disponibilidad inmediata.

Como a proveedores, tanto nacionales como extranjeros, tenían diferentes problemas de suministro, se caía con frecuencia en el ciclo vicioso, “dado que no me cumplen, debo pedir más para cubrirme”, así sus bodegas paulatinamente se llenaban de producto y con mayor frecuencia requería almacenamiento externo. Esto se traducía en márgenes bajos, baja rentabilidad, inventario obsoleto, gran capital de trabajo invertido.

Fue necesario romper varios paradigmas entre proveedor y cliente, no obstante, los tres más importantes: el primero, compartir la información; el segundo, confiar y el tercero entender que la venta no siempre requería tener el inventario a mano, este último el más complejo.

Para lograrlo fueron necesarios varios frentes de trabajo, el primero el de TI, que permitiera visualizar tanto en el cliente como en el proveedor la existencia del producto; asimismo que cuando el cliente hacía el pedido, el producto fuera reservado para evitar que fuese entregado a otro cliente.

El segundo es definiendo condiciones de entrega particularmente en tiempo y cantidad mínima de compra, que incluía posibilidad de entrega en el consumidor si el volumen lo permitía y este contaba con la facilidad logística de recepción de vehículos de carga de gran capacidad (tipo tractocamión o doble troque) que era el usado para desplazamientos desde la planta.  

El tercer y más importante frente, fue hacer en conjunto con las áreas comercial y de mercadeo un análisis y clasificación de categorías de producto, alrededor de cuáles deberían permanecer en la tienda y toda su política de gestión.

Cinco fueron los criterios claves:

1) Portafolio: en algunas categorías el portafolio de productos es amplio y tiene sustitución relativamente fácil, bien sea con otro producto u otra presentación, mientras que para otros la profundidad es baja.

2) Morfología: asociado al tamaño, peso y volumen del producto ya que algunos productos son de difícil traslado y manipulación, mientras que otros se podrían llevar a la mano.

3) Impacto en ventas: algunas referencias particulares tienen alta frecuencia de compra e inclusive halan compra de otros productos (e.g. sal ó leche en un supermercado), mientras que otras tienen menos correlación con la rotación o venta de producto.

4) Contribución: algunos productos con margen alto pueden admitir un costo logístico mayor y servir de referencia de calidad o deseo, así lleven otros, mientras que otros es clave mantener bajo costo de operación por su menor margen.

5) Suministro: fundamentalmente si el producto fuera MTS-MTO y la cantidad mínima de fabricación y pedido.

Para cada uno de esos criterios se fijaron 2-3 clases que permitieron clasificar 3 categorías principales, con 3 y 4 subcategorías que diferenciaban localización de los productos (tienda, CD regional, CD planta); cantidad de inventario a mantener en cada nodo posible, exhibición (digital, muestra), condiciones de entrega (tiempo, lugar y modo) y nivel de servicio.

El resultado se tradujo, entre otros, en una drástica reducción de inventario en toda la cadena que superó más de 38% en particular en tiendas, acompañando de un aumento de ventas de hasta 15% en algunas categorías.

De igual forma, liberar espacio en tiendas que se utilizó para mejorar la exhibición, así como una nueva línea de negocio de servicios complementarios. También en el punto de venta se adecuó un espacio particular para punto de recogida de entregas electrónicas.

En síntesis, los retos clásicos de la gestión de inventario son más complejos que antes, sin embargo, hay nuevas herramientas que permiten solventarlos, pero sin visibilidad se pierde gran parte del esfuerzo.

Con la información correcta y la visibilidad adecuada, la oportunidad de beneficios es muy grande, además los modelos y herramientas tradicionales se potencializan. Por ello, el mayor desafío es cómo visibilizar información de su red logística y utilizarla para su óptima gestión.