La naturaleza de los canales de distribución

Canales de distribución

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Tener una empresa, compañía o negocio no es solamente registrarla y mantener los papeles en orden; la clave para ser líder está en la selección y planeación de los canales de distribución a través de los que llegará a su consumidor final. Conocer, evaluar y elegir la mejor (o mejores) opciones garantizará el éxito en las ventas.

La comercialización se ha definido como un proceso realizado por una empresa que, al producir sus bienes y/o servicios, requiere venderlos en un mercado a través de los diferentes canales de distribución, con el único objetivo de satisfacer las necesidades de sus consumidores a través de estímulos o propuestas de valor que les generan bienestar.

Para que la comercialización de un producto o servicio funcione adecuadamente se deben conjugar los siguientes aspectos: la empresa (la marca y su propuesta de valor), el consumidor (satisfaciendo sus necesidades) y el mercado o lugar de encuentro con la disponibilidad y la compra (presencia en todos los canales).

Omnicanalidad

Para las empresas se hace imprescindible y determinante la presencia de sus marcas en todos los momentos de compra asegurando su omnicanalidad.

Los canales físicos y los virtuales deben coexistir teniendo un solo objetivo: brindarle al consumidor un recorrido de compra integral, con una óptima experiencia de marca, maximizando tanto la relación como la comunicación integral y, por extensión, impactar las ventas.

De esta forma, el consumidor puede interactuar con la empresa en cualquier momento y canal sin tener impresión de pérdida, sino de atención continuada. Por lo tanto, está relacionándose con las marcas de la manera que más se ajusta a su forma de consumo y experimentando con los mismos valores y contenidos que ellas disponen.

Go to market

Uno de los grandes desafíos de la gerencia de ventas de cualquier organización de consumo masivo, es lograr acercar y visibilizar el portafolio de soluciones o productos a sus compradores/consumidores, con el objetivo de aprovecharlos en todos sus momentos de contacto y actividad de compra, asegurando su disponibilidad.

Los momentos de contacto con los productos y las rutinas de compra se hacen “efectivos” en los diferentes puntos de venta, de los diferentes “grupos de detallistas”, por ello es importante su entendimiento. Los grupos de detallistas son segmentos o grupos de negocios que se congregan para concebir la lógica de los canales y así mismo su atención. 

Por medio del GTM se diseña el tipo de canal y el modelo de distribución que las empresas requieren para vender, despachar su portafolios de productos y servir a sus clientes intermediarios con el objetivo de alcanzar y desarrollar los diferentes grupos de detallistas.

El GTM define el modo como se van a atender estas tipologías o grupos de detallistas, y es una conceptualización y ejecución particular de cada compañía. Por medio del GTM se diseña el tipo de canal y el modelo de distribución que las empresas requieren para vender, despachar su portafolios de productos y servir a sus intermediarios con el objetivo de alcanzar y desarrollar los diferentes grupos de detallistas, acercando las marcas a los consumidores finales.

Unas empresas atenderán como canal corto los supermercados independientes; otros lo harán a través de los canales largos, es decir, por medio de distribuidores compartiendo portafolios con otros proveedores; otros lo harán especializando fuerzas de ventas con su portafolio dentro de los distribuidores; otros lo harán en forma combinada (como canal corto en forma directa y como canal largo por distribuidores en doble frecuencia). Esto se determina según la conveniencia de las posibilidades y necesidades de distribución, analizando internamente los costos de servir y los márgenes esperados, y externamente, los tamaños de mercado, participación, masa crítica, tamaños y frecuencias de compra, extensión de portafolios y productividad de la fuerza de ventas.

Tipos de canales de distribución

1. Canales directos

Son aquellos que relacionan la empresa con su mercado sin ningún otro intermediario o tercero. Se pueden desarrollar a través de tiendas propias, eCommerce, máquinas dispensadoras, entre otros. Para ilustrar este tipo de canal tenemos como ejemplo tiendas de ropa para hombre como las de Arturo Calle y en servicios financieros Bancolombia. Sus ventajas son el control total del canal, contacto directo con su cliente, lectura inmediata del mercado e investigación permanente de su consumidor. Las desventajas podrían ser, entre otras, mayores costos, mayor inversión en activos fijos, mayores inventarios y una administración más costosa.

2. Canales indirectos

Se dividen en cortos y largos.

Canales cortos

Cuando se utiliza un solo eslabón en la cadena de intermediación entre la empresa y el mercado. Un ejemplo de este caso sucede cuando un fabricante le vende directamente a las Cadenas Nacionales (Grupo Familia le vende al Grupo Éxito).

Algunas de las ventajas de los canales indirectos cortos son la centralización de las compras, las entregas de mercancías por centros de distribución, el bajo o mínimo riesgo de la cartera, la visibilidad para el consumidor de sus marcas, la cobertura o capilaridad de los puntos de venta, la diversidad de categorías, entre otros.

Algunas desventajas podrían ser la alta dependencia del canal, las negociaciones duras, las exigencias de altas inversiones y actividades promocionales, las marcas propias de la cadena (competencia directa) y las posibles rupturas o agotados en los puntos de venta.

Canales largos

Cuando se utiliza más de un eslabón en la cadena de intermediación entre la empresa y el mercado. Como ejemplo podemos citar una empresa fabricante que les vende a los distribuidores o mayoristas y estos, a su vez, les venden a los detallistas (Procter le vende a Corbeta como distribuidor y este le vende a los supermercados independientes).

Algunas de las ventajas de los canales indirectos largos son: su amplia cobertura en fuerza de ventas, su capacidad de financiamiento de la cartera de los clientes detallistas, la capacidad de los distribuidores de manejar la disponibilidad en inventarios y variedad de surtido, la especialización por zonas geográficas y por segmentos de clientes, la agilidad, la flexibilidad y los tiempos de entrega de la mercancía.

Como desventajas para las empresas fabricantes se podrían citar el control relativamente bajo de los grupos de detallistas, el exceso de proveedores o portafolios, convivencia entre competidores de las mismas categorías, desórdenes en la ruta de precios y bajos niveles de ejecución en los diferentes puntos de ventas (surtido, visibilidad, precios objetivos y actividades de reventa).

Canal indirecto y el modelo de distribución

Un modelo de distribución se gesta en el mismo momento en que una empresa ha definido sus canales indirectos, es decir, ha determinado todas las figuras distributivas posibles para atender su región o zona. 

El GTM determina no solo la estructura comercial, sino los clientes elegidos para el canal corto y nos permite establecer los distribuidores para el canal largo. Entendiendo la vocación de cada distribuidor elegido, podemos segmentar los clientes, asignarles las áreas o coberturas de mercado, número de vendedores, frecuencias de visitas, itinerarios, recorridos o planes de trabajo. Un modelo de distribución nos orienta sobre lo fundamental dentro de la interfase de los clientes y la interacción con clientes y geografías comunes.

Un pilar importante de un modelo de distribución es lograr estabilidad en la ruta de precios, evitando a toda costa “el mejor postor” de sus oferentes.

Por ello, al determinar todas las figuras distributivas posibles, el modelo de distribución tiene como objetivo lograr la convivencia sana entre estos diferentes actores. En otras palabras, desde los clientes del canal corto, hasta los clientes del canal largo deben tener la capacidad de interactuar con el mercado, buscando desarrollar los negocios de la empresa que representan, buscando sinergias para mejorar la participación y las distribuciones numéricas y ponderadas.

Un pilar importante de un modelo de distribución es lograr estabilidad en la ruta de precios, evitando a toda costa “el mejor postor” de sus oferentes. Esta condición de la ruta de precios es clave en la interacción de los diferentes actores del modelo de distribución, pues partiendo de los precios objetivos desde el consumidor, que han sido previamente analizados por las marcas y sus categorías, y entendiendo sus racionales de compra, podemos generar rentabilidad en toda la cadena, no solo a los grupos de detallistas, sino al distribuidor mismo. Teniendo claro que en un “mercado persa” el único perdedor es la marca del fabricante, porque disminuye en forma dramática las efectividades de las fuerzas de ventas de los distribuidores, se pone en riesgo la disponibilidad del portafolio de productos en los diferentes grupos de detallistas, que finalmente es uno de los principales objetivos del modelo.

Adicionalmente, como para el fabricante es bien importante su rentabilidad, su preocupación debe ser la misma para sus distribuidores, ya que serán sus aliados, y el largo plazo es, sin lugar a duda, una de las condiciones de esta relación y deberá ser parte importante en la visión de negocio. Por lo tanto, tipificar los márgenes, basados en el conocimiento profundo de la estructura de costos de la distribución es  importante y genera valor en la relación. De esta forma, se comprometen actividades como las mejoras en las coberturas dentro de las áreas de influencia, además de mantener la disponibilidad del portafolio de productos (inventarios) y el transporte de la mercancía a sitios lejanos del área geográfica ya asignada. Igualmente, son clave las frecuencias de entregas de mercancías a sus clientes, resultando determinante en el abastecimiento y la reposición de inventarios, evitando los agotados en los diferentes puntos de venta.

Para el canal largo se deben determinar unas tipologías de distribuidores que tienen vocación o especialización y son determinantes en el futuro del modelo.

Distribuidor numérico

Distribuidor con vocación de llegada a los clientes con tamaño de compra pequeño, expertos en la numérica, con énfasis en los grupos de detallistas como tiendas, cacharrerías, licorerías, pañaleras, minimercados. Las fuerzas de ventas tienen la capacidad de hacer mínimo 70 visitas diarias, con maestras o base de clientes de 420 en promedio, con frecuencia de atención semanal y ventas de contado. Su gran capacidad es la logística, pueden entregar pedidos entre 24 y máximo 48 horas, con drop size promedio de 50.000 pesos.

Distribuidor ponderado

Distribuidor con vocación de llegada a los negocios grandes, expertos en la ponderada, con énfasis en los grupos de detallistas como minimercados, superettes, supermercados independientes, negocios de gran volumen como mayoristas de plazas de acopio y negocios cabeceras de barrio. Tienen la capacidad de hacer en promedio 15 visitas diarias, con maestras o bases de clientes de 200 en promedio. Algunos clientes se atienden de manera semanal y otros con atención quincenal, según formato y capacidad de compra. Sus ventas son a crédito y con entregas promedio a 48 horas.

Para finalizar, es clave determinar los procesos que deben apalancar el desarrollo del negocio, partiendo del modelo de distribución, como lo son:

  1. Analítica avanzada: Con datos y hechos se visualizan las oportunidades de ventas, son soluciones livianas, ágiles y flexibles (captura y despliega conocimiento).

 

  1. Propulsores de ventas: Define cómo debemos inspirar y motivar a los equipos de ventas, así como a sus clientes, a través de actividades tácticas (TRADE marketing del canal indirecto).

 

  1. Indicadores de ventas: De desempeño colectivo e individuales de la fuerza de ventas, así como las de sus clientes.

 

  1. Indicadores de cartera: Define los objetivos de recuperación y el riesgo mismo de las cuentas por cobrar de la organización.

 

Por: Aurelio Torres Echeverri

Gerente Nacional de ventas BRINSA S.A.

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