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Una planeación basada en los pronósticos y objetivos de las compañías es una tarea que no solo implica a una u otra área. Realizar ese trabajo requiere un trabajo mancomunado entre diferentes áreas para que, al final, el resultado pueda llegar a superar las expectativas. Esto se conoce como proceso S&OP.
Por: Mauricio Moncada Fernández
Director de Planeación de Manufactura de Grupo Familia
El proceso de S&OP (Sales and Operations Planning) o PVO (Plan de Ventas y Operaciones), es un proceso integral de negocio que permite alinear las áreas de la cadena de suministro, balanceando la demanda y la oferta para lograr los objetivos de la compañía. El proceso nació en los años 80 como un esfuerzo de romper los silos y egos que dividen las organizaciones, donde cada área busca sus propios objetivos.
En la cadena de suministro está demostrado que la suma de los esfuerzos individuales no necesariamente lleva a un resultado global mejor. Sólo imaginar una planta de producción que se dedique a fabricar únicamente los productos de mayor rotación y menor complejidad del proceso, buscando obtener el menor costo unitario, que incluso se dedique a fabricar sin contemplar el mercado y sin pensar en los inventarios, termina congelando el capital de trabajo en productos que no se venden y quedando mal a los clientes con innumerables agotados. Imaginemos un equipo de compradores negociando materias primas con los proveedores, buscando el menor costo unitario, a través de lotes de compra altos, elevando niveles de inventario de insumos, congelando de nuevo capital de trabajo, teniendo mucho de lo que no se necesita y pocos insumos de los que se necesiten.
El proceso S&OP se convierte en un ciclo mensual de reuniones donde, de manera ordenada, comienzan las diferentes áreas a construir la información que gobierna la planeación.
¿Cuántos meses puede tardar una innovación de producto cuando se tiene un alto inventario de insumos?
¿O cuánto es el costo de una baja de dichos insumos para acelerar el cambio? Qué tal un área de transporte que solo consiga un vehículo cuando se tiene el 100% de su ocupación, llegando tarde con las entregas, sin buscar alternativas de vehículos más pequeños, compensación de cargas con otras compañías, etc. O cuando se habla de la difícil gestión comercial del equipo de ventas, con interés por no perder ni una venta, reflejando su deseo explícito de un 100% de nivel de servicio sin pensar en el exceso de inventario que implican niveles por encima del 97%. Ahora bien, las presiones de la gerencia financiera en búsqueda de la reducción del capital de trabajo, donde en oportunidades pareciera mayor el reto de liberar capital que el mismo reto de crecer las ventas de manera rentable. Como se dice coloquialmente, la vida no es de colores blancos o negros, la vida se mueve en una escala de grises y aplica perfecto el dicho en la cadena de suministro.
La solución a estos cortocircuitos entre objetivos de área está inventada y, tomando como base y adaptando los siguientes pasos a la realidad de cada organización, se pueden implementar o mejorar los procesos de planeación de operaciones en las compañías para reducir estos efectos. El proceso S&OP se convierte en un ciclo mensual de reuniones donde, de manera ordenada, comienzan las diferentes áreas a construir la información que gobierna la planeación. El proceso tiene diferentes niveles de evolución y madurez en cada empresa, comencemos desde los procesos clave hasta los procesos que complementan el ciclo:
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Uno de los mayores retos en la cadena de suministro es la planeación adecuada de la demanda. Ninguno de los integrantes de los equipos de ventas, marketing o de logística tiene la “bola de cristal” para sacar el mágico número exacto que se alcanzará a vender, ni siquiera con las mejores técnicas estadísticas. Pero más allá de un cálculo matemático per se, la planeación de la demanda debe responder a un proceso riguroso y disciplinado, conocido como building blocks (bloques de construcción), cuyo nombre hace referencia a los diferentes tipos de demanda que se conectan para llegar a la cifra final del estimado de ventas:
El éxito de un proceso de planeación de demanda parte de la conciencia de trabajo colaborativo entre los equipos de ventas, marketing y logística para lograr, en una primera medida, anticipar los volúmenes de venta lo más cercano posible a la realidad, permitiendo a la cadena de suministro lograr su propósito natural de abastecimiento. Las personas que están más cerca del cliente y los canales deben desarrollar su experticia para lograr entender su dinámica y conectar la información de actividades a la cadena de suministro.
Pero más allá de un cálculo matemático per se, la planeación de la demanda debe responder a un proceso riguroso y disciplinado, preparación que se le conoce con el nombre de building blocks.
En una segunda medida estos procesos de planeación de la demanda deben tener márgenes de reacción frente a situaciones imprevistas en la demanda, negociaciones puntuales, aprovechamiento de oportunidades o simplemente eventos de sobreventa no controlables por la compañía, donde la prontitud en entender y comunicar estos incrementos o decrementos permiten acercar o no el éxito de los mismos.
Otro punto importante bajo una premisa de que en toda organización “siempre habrá alguien que sabe que una demanda extraordinaria se va a dar”, es habilitar los procesos y canales de información para recibir estas noticias prontamente cuando son relevantes. El sano balance entre lo planeado con anticipación y los eventos reactivos será un factor de éxito que evitará continuos desgastes y explicaciones en los equipos de trabajo, manteniendo a raya las excepciones. Cuando la excepción es la norma, los procesos no son planeados sino reactivos y los agotados y sobrecostos se convierten en el pan de cada día.
La demanda implícitamente será variable pues siempre tiene un grado de error. Para lograr entender los errores es importante tener un sistema de mediciones conocido, con responsables y retos de mejora para los participantes del proceso. Los siguientes son 3 indicadores clave ampliamente difundidos con los que se puede medir la misma y compararse con otras organizaciones:
Este indicador de asertividad del pronóstico permite conocer a nivel de referencia la precisión del estimado, “castigando” tanto las ventas por encima como las ventas por debajo del pronóstico. Un MAPE elevado (superior al 50%) muy probablemente va a generar excesos o faltantes de inventario.
Este indicador corresponde a la misma medición del MAPE, pero visto de manera agregada, donde pondera los errores de cada referencia logrando dar mayor importancia a los productos de mayor volumen. No causa el mismo impacto negativo en el suministro un error del 50% en una referencia de alto volumen de venta que el mismo error en una referencia de poca rotación.
Este indicador puede expresarse de manera porcentual o en valores absolutos y se usa para identificar, a nivel agregado en un grupo de productos o categorías, qué tan alineados están los estimados frente a la venta real total.
En la gráfica se puede apreciar como una categoría tenía una sobre estimación de la demanda
(suma GD) que se ve reflejada en el % de WMAPE del 27% y BIAS % del 15% en el primer semestre
y un 19% de WMAPE y -2% de BIAS para el 2º semestre. Se pueden identificar las mejoras del
proceso que permiten una alienación mayor entre la demanda y la oferta.
Los procesos de planeación de demanda generalmente se realizan las primeras semanas del mes, contando con la información del cierre previo y buscando proyectar de manera desagregada a nivel de SKU los primeros periodos y conectando en un mediano y largo plazo con la información agregada comparativa de los presupuestos financieros y de ventas. El horizonte sobre el que se planea depende en primera medida de los tiempos de suministro, es decir, el plan de demanda debe cubrir como mínimo el tiempo de abastecimiento. Es primordial tener un estimado de ventas mínimo de 5 meses para un producto importado de China con un tiempo de entrega total de 5 meses.
La colaboración de la demanda es en sí un proceso que recoge la información de manera organizada, haciendo un cascadeo donde las personas de ventas de las regionales o clientes relevantes revisan los estimados sobre el pronóstico base, luego los gerentes o directores de ventas revisan el estimado agregado y proponen ajustes, luego las personas de marketing hacen sus contribuciones y finalmente se llega a un espacio de reunión con la participación de los anteriores equipos y planeación de demanda para validar las premisas y números totales a vender, tanto en volumen como en valor, logrando un acuerdo de la cifra final con la que continúan los procesos de planeación de producción del proceso S&OP. Estos números finales deben, a su vez, ser comparados a nivel agregado contra los presupuestos financieros para identificar las brechas y sus premisas, que van a ser parte de la reunión final del ciclo.
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Una vez se tienen los estimados de demanda validados, usualmente durante la 2ª semana del mes, el proceso siguiente es el cálculo de cantidades a fabricar, validación de capacidades de producción y disponibilidad de insumos para cumplir con dichos planes. Estos procesos de planeación de la producción (MPS- Master production Schedule) y planeación de materiales (MRP – Material requirement plan) fueron posibles con la mejora del poder de cómputo en las décadas de 1.960 y 1.970 y con ellos la posibilidad de calcular una explosión de los materiales y capacidades de los diferentes recursos.
Los procesos de MPS funcionan como un embudo que recibe todas las necesidades de venta en las regiones, confirma los inventarios reales, las cantidades pendientes por fabricar/comprar o recibir de proveedores en cada periodo y con ello lanza las cantidades por referencia que deben ser abastecidas en cada periodo (MPS), esto para cumplir con esas ventas. Esas cantidades obtenidas, toman dos caminos:
Con toda esta información se hace una proyección del estado de resultados que permite anticipar decisiones, reorientar estrategias comerciales, apalancar volúmenes con descuentos, retrasar gastos u otras decisiones que sean del resorte táctico de la cadena de valor de la compañía.
En el segundo camino que se toma con las cantidades proyectadas a fabricar, en este caso para los procesos productivos, se evalúan las proyecciones de ocupación de los recursos, buscando hacer un balance entre las capacidades de las diferentes máquinas y los periodos proyectados. En estas cuentas, que se deben revisar a nivel agregado por máquina–periodo, se busca adelantar producciones cuando sea necesario anticipar grandes eventos, preparar inventarios para proyectos o mantenimientos mayores en las líneas, tomar tripulaciones de personas de una línea con baja carga de capacidad para que operen otras líneas que tienen alta ocupación, buscar suministro externo para atender demandas por encima de las capacidades.
En este ejemplo puede verse la necesidad de hacer un balance en la línea de producción, buscando adelantar parte de la producción de la 2ª mitad de marzo que excede la capacidad, desde la 1ª mitad de marzo.
Tomando como base las proyecciones futuras de ocupación y las unidades a vender y a fabricar/comprar por periodo, comienza la revisión de los grandes números, donde la información ya no es a nivel de referencia sino a nivel agregado por línea de producción y/o categoría de productos para un periodo de varios meses, según el tiempo en el que se evalúe también la demanda y la información del proceso S&OP. Esta información habilita la toma de decisiones tácticas como, por ejemplo, frente a un crecimiento en ventas la posibilidad de tener producción en otras líneas, en otras plantas o un suministro externo, buscando que desde suministro se logre atender la oportunidad de la venta.
En momentos donde la demanda por el contrario cae, esta información permite tomar decisiones de centralización de producción, reducción de turnos de operación, apagado de líneas, entre otras. Esta conciliación se separa del proceso de planeación de producción y abastecimiento de insumos al ser este último un proceso operativo que en general se repite de manera semanal.
Las conciliaciones tácticas de volumen tienen una gran importancia porque habilitan además la comparación frente a los presupuestos financieros, que impactarán de manera positiva cuando los volúmenes crecen, logrando contablemente mostrar una mejor dilución de costos fijos del proceso de manufactura. Por su parte, cuando el efecto es contrario, también permiten cuantificar el tamaño del faltante de volumen para llegar al cumplimiento del reto de costo fijo diluido del periodo. Los diferentes riesgos y oportunidades en el suministro se deben ir recopilando y cuantificando cuando sea relevante.
Esta conciliación es un buen indicador de qué tan bien se vienen cumpliendo los planes estratégicos de volúmenes de la compañía. Esta información se mantiene en un rango táctico, decisiones como una nueva bodega, la apertura de un mercado en un país o una nueva máquina son decisiones estratégicas de largo plazo que hacen parte de otros escenarios y no son decisiones del proceso S&OP.
Dentro de este proceso es relevante también identificar si se tienen restricciones logísticas de transporte, capacidades de almacenamiento, personal para operar los procesos, suministro de insumos u otras que puedan afectar el suministro.
Ya se tiene una construcción de ventas, también una construcción de volúmenes de producción/compra, ahora en la tercera semana del mes viene la fase financiera para responder a la compañía si todo ese esfuerzo, que nace del mercado y continúa con el suministro, va a ser suficiente para alcanzar los retos financieros de la compañía traducidos al estado de resultados.
Durante la primera semana construyeron los estimados de venta en volumen y valorizados, en la segunda semana se construyeron las proyecciones de producción, desde las que se deriva una mayor o menor dilución de costos fijos. A estos costos de producción se le deben proyectar las variaciones que se puedan estimar en los costos de los insumos clave y otros costos importantes que puedan afectar el proceso de manufactura en el periodo, para terminar de proyectar el costo de la mercancía vendida del mes.
Así mismo, para los gastos de ventas, administración y mercadeo, los equipos de finanzas que trabajan de la mano de los negocios deben incluir las variaciones conocidas que se visualizan. Con toda esta información se hace una proyección del estado de resultados que permite anticipar decisiones, reorientar estrategias comerciales, apalancar volúmenes con descuentos, retrasar gastos u otras decisiones que sean del resorte táctico de la cadena de valor de la compañía.
La fase final del cascadeo de procesos y reuniones finaliza con la reunión final de S&OP o sign off, como también se conoce a este foro, porque en él se da la firma a los planes tácticos con los que se estará moviendo la compañía en los siguientes periodos. Al ser un ciclo mensual, permite a los procesos adaptarse a los cambios del entorno.
En esta reunión mensual debe contar con la alta gerencia de la compañía y las personas de primer nivel en las diferentes áreas, como participantes necesarios los gerentes de Ventas, Mercadeo, Producción, Logística, Compras y Finanzas, de tal manera que se puedan tomar las decisiones relevantes para el proceso. Los siguientes son los temas a seguir durante el espacio:
Los siguientes son algunos de los mayores beneficios esperados del proceso de S&OP:
El proceso S&OP se complementa con otros procesos que se desarrollan en paralelo y que son parte de otros capítulos: Gestión del portafolio e introducción de nuevos productos.
