El arte del proceso Sales and Operations Planning (S&OP) como proceso alineador de los planes empresariales

success
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Era un día especial y estaba un poco nervioso porque era mi primer día de trabajo. Recuerdo que en la mañana tendría una reunión con mi nuevo jefe y en la tarde debía acompañarlo a la reunión de gerencia, en donde según él, se debatiría una problemática de productos agotados que aquejaba la empresa y necesitaba que conociera la situación de fondo, para que liderara el proceso de planificación de producción…

Por: Diego Luis Saldarriaga

Director de proyectos Zonalogística

Mi experiencia era poca, por no decir nula; me había graduado de ingeniería de la universidad hacía dos años y mi corta experiencia decía que solo había hecho parte de una empresa agrícola exportadora de bananas. Mi nerviosismo estaba más que justificado y no dejaba de preocuparme semejante reto.

Llegué temprano a la reunión, pero antes de entrar a esa elegante sala de juntas y de sentarme como niño regañado ante un grupo prestante de ejecutivos que lideraban en ese momento esa organización, entré al baño, me juagué un poco el sudor de mi frente, me llené de valor y entré.

Desde ese día que estuve sentado por más de cuatro horas en esa sala de reuniones, mi vida ha transcurrido en ese apasionante mundo de hacer que los productos estén disponibles para los consumidores, equilibrando la oferta y la demanda en un justo balance de servicio y costos. Nada más acogedor que llegar a un lugar de compra y encontrar el producto que se desea.

Trataré de narrarles cómo transcurrió el principio de esa histórica reunión.

 

 

Presidente de la compañía

“He observado que los resultados de los últimos trimestres no van como lo planeamos. Las ventas han bajado, los niveles de servicio están bajos, los inventarios han subido y el capital de trabajo está desbordado, afectando el flujo de caja de la compañía, al punto de tener necesidades de capital que estamos tramitando con bancos locales, cosa que hacía décadas no hacíamos”.
Vicepresidente de ventas

“Nosotros hemos estado pasando el forecast con la información del mercado que tenemos. A veces es difícil predecir qué movimientos hará la competencia”.
Vicepresidente de operaciones

“Nosotros hemos tratado de cumplir con los planes de producción, pero hemos tenido inconvenientes con el suministro de materiales de los proveedores. Nos han colocado altos volúmenes de promociones de hoy para mañana y estamos recibiendo un forecast demasiado impreciso”.
Vicepresidente financiero

“Hemos estado cerrando los meses con altos volúmenes de inventarios. Lo peor de todo es que tenemos un terrible 18% de inventarios obsoletos y promociones que no tienen movimiento. Estamos trabajando fuera del flujo de caja”.
Este tipo de situaciones en las compañías son más comunes de lo que uno esperaría y son generalmente consecuencia de:
  • Producción de ítems no programados que ocasionan excesos de inventarios.
  • Cumplimientos por debajo del 80% en la programación de producción.
  • Niveles inadecuados de órdenes perfectas y niveles de servicios.
  • Incrementos de órdenes pendientes por surtir.
  • Entregas demoradas.
  • Imprecisiones en el forecast
  • Falta de comunicación de los planes y limitaciones de cada área.
  • Pujas y poderes que hacen que la organización se mueva para donde el que más fuerza política tenga.
  • Cambios bruscos en la planeación de producción.
  • Desconocimiento de las consecuencias de la falta de conocimiento del proceso de planificación, tanto para las personas que están aguas arriba, como aguas abajo de la cadena de suministro.
  • Desconocimiento del roll de cada persona en el proceso de atender un cliente.
  • Desalineación en los indicadores de gestión que miden el desempeño de las áreas.

Esto es muy normal en muchas compañías y su principal causa es que no pueden balancear adecuadamente la demanda y el abastecimiento, porque todas las áreas permanecen en completa desinformación e incomunicadas. Además, no hay una rutina de alineación de los objetivos y las operaciones o algo que permita tener un proceso de la planificación para toda la empresa. 

Las compañías deben cambiar su enfoque y se deberían sentar, al menos una vez por mes en la misma mesa, un grupo de trabajo interdisciplinarios compuesto por los vicepresidentes de venta, logística, producción, financiero y desarrollo de producto. Todo girando en torno a una sola tarea, la planificación de ventas operaciones (S&OP).

 Definición del proceso S&OP

Según el diccionario APICS 9ª Edición, es “El proceso con el cual juntamos todos los planes del negocio (cliente, ventas, mercadeo, logística, desarrollo de producto, manufactura y finanzas) en un plan integrado. Este plan es realizado al menos una vez al mes y en forma de familia de producto o líneas.

El proceso debe reconciliar todos los planes de suministros, demanda y nuevos productos para vincularlos a un nuevo plan. Es la declaración definitiva de los planes de la compañía por un plazo determinado y que debe apoyar la consecución de recursos y el proceso de planificación anual del negocio.

Cuando se ejecuta adecuadamente el proceso de planificación de ventas y operaciones, conecta los planes estratégicos para los negocios con su ejecución y examina la realización de medidas de control.”

La planificación de ventas y operaciones es un evento de personas apoyado por la información, no es un programa de computadora, pero sí es necesario información fidedigna e interfases que provean la información en línea desde su sistema central.

El proceso S&OP es un proceso de negocio que ayuda a las compañías a balancear el abastecimiento con la demanda, permite tener un manejo holístico del negocio y provee una adecuada visualización de los planes de negocio a futuro.

¿Cómo empezar un proceso de planificación de ventas y operaciones?

Primero tenga claro cuáles son los objetivos de este proceso. Algunos objetivos pueden ser y dependerán del giro del negocio y de la estrategia de la compañía.

  • Integrar y unificar estrategias y tácticas.
  • Tener una visión de lo que se quiere de la compañía en cinco años.
  • Elaborar planes realistas e integrados.
  • Alinear mes a mes las ventas proyectadas con la capacidad de producción.
  • Definición de los niveles óptimos de inventarios y de utilización de la planta.
  • Definir tácticas para influenciar la demanda.
  • Definir los niveles de servicio deseados.
  • Posibilitar un mejor servicio a los clientes.
  • Gestionar el capital de trabajo atado a los niveles de inventarios.

El proceso S&OP es creciente y al principio es necesario crear una cadencia de desempeño. Por esto es recomendable acometer este proyecto por etapas.

A continuación, se darán unas pautas para cada una de las etapas, hasta llegar a un escenario de maduración con cadencia propia que podría ser llamado S&OP2.0.

Etapa 1. Definición de desarrollo del proceso

Es importante que la compañía tome la planificación de ventas y operaciones como un proceso, no como una simple reunión con una agenda mensual. Los aspectos claves en esta etapa son:

  • Desarrollar una evaluación para saber cuál es el estado de la compañía.
  • Establecer el grupo de trabajo responsable del proceso.
  • Definir las familias de productos. Generalmente los productos se encuentran agregados por categorías o líneas de productos que ganan cierta afinidad en la función prestada.
  • Establecer el soporte de la información.
  • Establecer la herramienta para la elaboración de los pronósticos de ventas.
  • Establecer la herramienta que resuma la información. Generalmente esta herramienta es una hoja de Excel manejada por la línea de productos y agregada.
  • Establecer la agenda de la reunión S&OP. Una agenda para la revisión mensual puede tener los siguientes puntos.
    • Revisión del desempeño.
      • Producción vs lo planeado.
      • Ventas vs pronóstico.
      • Niveles de inventarios.
      • % ocupación de la planta.
    • Revisión y ajuste de los planes.
      • Plan de ventas.
      • Plan de producción.
      • Niveles de inventario.
      • Plan promocional.
      • Planes de mantenimiento en la planta.
      • Plan de abastecimiento.
    • Revisión del horizonte y seguimiento a planes.
      • Necesidades de capacidad en el futuro.
      • Seguimiento a proyectos de instalación de maquinaria.
      • Seguimiento a negociaciones especiales de materias primas.
Etapa 2. Integración y modernización del proceso

En la etapa 1 ya se ha generado cierta disciplina y cultura, por lo que el proceso debe avanzar y mostrar unos resultados más contundentes y estables.

La etapa 2 inicia cuando el grupo gerencial reconoce que el proceso ha empezado a dar resultados, cumple con su papel integrador, los forecast han logrado una mejor precisión, los datos han sido depurados y la información analizada es de mejor calidad. En esta etapa se deben resolver los problemas de integridad de la información que muchos usuarios se quejan por el manejo de las hojas electrónicas.

En esta etapa ya se empieza a simular situaciones, como por ejemplo: ¿Qué pasará si la demanda aumenta un 15%, ¿Qué pasa si una máquina se deteriora y sale de funcionamiento por 15 días?

Etapa 3. Obteniendo ventajas competitivas

En esta etapa ha alcanzado cuando la compañía presenta los siguientes logros:

  • La demanda está completamente integrada al proceso de planificación.
  • Existe un plan de operaciones conocido por todos.
  • La simulación es una forma de vida y la información es manejada a través de un módulo de S&OP que es actualizado continuamente.

En el siguiente cuadro puede observarse un reporte para la reunión S&OP en su etapa 1.  

 

 

A estas alturas del proceso, la compañía debería empezar a evidenciar algunas oportunidades y entregar algunos beneficios.

Mencionaré algunos las oportunidades.

  • Se evidencian las brechas de desempeño (ocasionadas por la no sincronización) de algunos empleados de la parte comercial.
  • Las promociones y descuentos especiales que elevan la demanda y la vuelven como un diente de sierra siguen sin identificar.
  • Algunos miembros del equipo no asisten a las reuniones con la disciplina adecuada menguando la efectividad del proceso.
  • Los indicadores de desempeño deben evolucionar sobre todo en la automatización.
  • Los indicadores de desempeño siguen desconectados entre las áreas.
  • Siguen existiendo oportunidades en la elaboración del pronóstico, se evidencia la necesidad de seguir avanzando en mecanismos automáticos, más analíticos y especializados y precisos.
  • El síndrome de fin de mes sigue siendo un mal que aqueja a la organización.
  • Se siguen evidenciando, en general, algunos síntomas de falta de disciplina operacional en la compañía.

Y estos son algunos de los beneficios.

  • Se conocen las limitaciones e iniciativas de las diferentes áreas de la compañía.
  • Un alto nivel de servicio a clientes y bajos niveles de inventarios simultáneamente[1].
  • Más estabilidad en la planeación de producción y en la ejecución de la producción y mayor productividad en planta[2].
  • Las compañías exitosas reconocen que una constante evaluación del proceso S&OP es requerida para ser exitosas.
  • Al final, con la implementación de un proceso S&OP deberían acabarse expresiones tan comunes como, “el problema es de ellos”, “que lo solucionen como puedan”, “eso no es problema mío”, “yo hago lo que me piden del área de programación de producción”, “tenemos una promoción urgente para este fin de semana”.

[1] Ya sé que no quedaran contentos sino les doy algunos datos de referencia. Ahí van.

Niveles de inventarios debajo de un índice de inventarios de 1.

Niveles de servicio para portafolios menores a 500 Sku´s del 97%

Niveles de servicios para portafolios de entre 500 y 1.000 sku´s llegando al 95%.

Niveles de servicio entre el 92% y el 95% para portafolios complejos (actividades promocionales de al menos el del 30% del portafolio y niveles de Sku´s mayores a 1.000).

[2] De nuevo, creo que no me perdonan sino les doy datos de referencia.

Adherencia del plan de producción para portafolios menores a 500 Sku´s del 97%

Adherencias del plan de producción para portafolios de entre 500 y 1.000 sku´s llegando al 96%.

Adherencias del plan de producción entre el 92% y el 96% para portafolios complejos (actividades promocionales de al menos el del 30% del portafolio y niveles de Sku´s mayores a 1.000).

Conclusiones

Uno de los beneficios más importantes del proceso S&OP es la alineación de los planes. Esto se presenta cuando todos tienen la oportunidad de informar sobre sus planes, problemas, limitaciones operacionales y oportunidades.

El vicepresidente de mercadeo y ventas puede informar qu planea hacer un descuento especial, que impactará la demanda o que desea lanzar un nuevo producto y exponer sus características y el impacto que causar; puede informar que desarrollaría ciertas promociones en determinado canal.

El vicepresidente de producción puede tener problemas de capacidad por daños de máquinas, importación de partes y repuestos, además de cambios de layout, entre otros. El vicepresidente de logística puede informar sobre problemas en el abastecimiento de materias primas.

En un escenario donde se puedan ventilar y solventar con ideas los problemas, que siempre estarán a la orden del día, en todos los casos es un escenario más productivo.

Es tener en el mismo lugar a los directivos de la compañía responsables del negocio y que todos salgan con un plan común para ejecutar y perfectamente alineado.

Esta es mi experiencia en este fascinante mundo, donde muchos sucumben ante la falta de un liderazgo adecuado para que las partes de una organización dejen de verse como silos y trabajen en términos del desempeño superior, que no es más que el buen desempeño de la organización como un todo, más no el excelente desempeño de cada silo.

Espere próximamente la segunda parte de este artículo: El proceso S&OP 2.0.

Comparte esta publicación

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *