Procesos S&OP necesitan líderes que apacigüen conflictos entre áreas operativas y comerciales

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S&OP es la mejor manera de generar una comunicación asertiva entre las áreas de la empresa, orientando los objetivos hacia estrategias que miren hacia el futuro y, aunque tanto el área operativa como el área comercial están involucradas en el proceso, se necesitan líderes que se encarguen de que la implementación realmente aporte valor y genere beneficios.

Por: Juan David Restrepo Cárdenas

Consultor Wa Solutions

La planeación de ventas y operaciones (S&OP o PVO) es un proceso interdisciplinario y colaborativo de suministro y procesamiento de información mediante el que una empresa busca concretar sus objetivos estratégicos a través de planes tácticos y operativos; estos deben ser medibles para, a partir de sus resultados, generar procesos de retroalimentación y mejoramiento continuo. Estas posibilidades se convierten en el objetivo máximo de S&OP para las empresas que se encuentran en su máxima etapa de madurez.

La aparición del concepto IBP (Integrated Business Planning) es la evolución del S&OP, donde se espera que este cuente con herramientas de inteligencia artificial, Demand sensing – Demand Translation, manejo de grandes volúmenes de datos (Big Data), entre otras características que permiten a la empresa reaccionar de manera más ágil a las señales externas (mercado, competencia, proveedores, etc…).

Entrando más a fondo en el concepto de IBP se pueden encontrar adelantos muy importantes como la visibilidad de principio a fin de la cadena de suministro y toda la información relevante para ella. Además, permite crear y evaluar escenarios: “que pasa si…”, con el fin de tener a la mano planes de acción alternativos en caso de que la ejecución no se logre o se logre apenas parcialmente.

También permite extender el proceso colaborativo a proveedores y clientes directamente, elimina el concepto de ciclos mensuales colaborativos y lo reemplaza por colaboración permanente entre todos los stakeholders.

Asimismo, el IBP permite un monitoreo constante de la ejecución para hacer los ajustes necesarios, de acuerdo con el plan estratégico.

Se puede entonces entender fácilmente, que este es un proceso crítico dentro de las empresas y que de su perfeccionamiento depende ejecutar la estrategia y los resultados en términos de rentabilidad. Ahora bien, para poder asegurar un correcto despliegue que integre de manera efectiva a todos los involucrados y que esos colaboren de manera responsable y disciplinada con el proceso se necesita un líder, un área que se apropie y se responsabilice de sacar adelante este proceso, que tenga visión holística del negocio, que sirva como árbitro de los resultados económicos totales de la empresa y esa área no puede Logística.

Es claro que en las primeras etapas de implementación y despliegue del proceso S&OP el interés es lograr un match entre la demanda y la oferta, dando como resultado niveles de servicio y de capital de trabajo óptimos, sin esperar outputs distintos a los anteriores.

Las entradas al proceso son, en su mayoría, aportadas por el área de Logística, entre ellas están los niveles de inventario, tiempos de aprovisionamiento y pronósticos de venta base, entre otros. A partir de ahí las áreas comerciales modifican el pronóstico base consiguiendo así el dato de ventas futuras definitivo para concretar lo que se conoce como ‘Plan Irrestricto de Demanda’.

De acuerdo con las condiciones actuales de abastecimiento y las restricciones internas de la empresa, entre otros aspectos, las áreas operativas elaboran el mejor plan de oferta que será discutido y ajustado por la alta dirección.

Es lógico entonces que este proceso “liderado operativamente” por el área de logística, sea visto como un proceso de dicha área.

Indicadores de gestión e incentivos a las áreas que son contradictorios , la falta de alineamiento organizacional, una deficiente gestión de cambio y la falta de entendimiento por parte de la alta dirección de que la cadena de suministro es un sistema complejo que debe tener una mínima estabilidad para ser correctamente administrado y hace que los conflictos “naturales” entre las áreas de operaciones y comerciales se profundicen todos los días,  complicando la evolución del proceso P&O e incluso, causando que algunas veces se muera sin haber empezado.

Hay empresas que se han ido a la quiebra por querer atender cuanto negocio y oportunidad comercial aparece, lo mismo que hay empresas que se olvidaron del mercado y así el mercado se olvidó de ellas, por eso es importante entender por qué y cual área debe liderar este proceso tan importante.

Existen muchos planteamientos sobre cual área debe liderar este proceso, todos con argumentos muy válidos que algunas veces dependen incluso del tipo de industria o modelo comercial, sin embargo, creo que el área financiera de la empresa debería ser el líder natural del proceso porque, siendo esta la que vela por los intereses últimos de rentabilidad, tienen acceso a toda la información y es un área “neutral” en esas “disputas” que se dan entre las áreas comerciales y las operativas. Para ellos, los financieros, las ventas, los costos y los gastos son igualmente importantes y entienden los impactos de cualquier acción sobre estos aspectos sin ningún tipo de “fanatismo”.

Finanzas puede hablar sin problemas en los términos de la estrategia y sabe, por su naturaleza, que el éxito es ganar dinero hoy, y de manera sostenida hacia el futuro. Obviamente debe ser un área financiera con visión de futuro, no cerrado en números y estadísticas, debe ver más allá del hoy y del mañana y estar dispuesto a correr riesgos calculados ante oportunidades que se presenten.

Definiendo desde el principio como líder al Área Financiera, se logrará, dentro de la empresa, hacer una explicación y un despliegue más vinculante y mejor aceptado de lo que será S&OP inicialmente y hacia donde se querrá llegar, IBP en definitiva.

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