Transferencia de riesgos a través del outsourcing de operaciones logísticas. Parte II

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Transferencia de riesgos a través del outsourcing de operaciones logísticas. Parte II

 

En la logística, una de las figuras que permiten la tercerización es el outsourcing, una elección que como vimos en nuestra entrega pasada, puede estar sustentada en la falta de capacidad propia, la especialización de los servicios de terceros, las economías de escala, el costo/beneficio, etc. En esta edición concluiremos este artículo con análisis en la viabilidad de transferencia vía-outsourcing, la tercerización de las operaciones logísticas, los costos y gastos de la cadena de suministro, los costos totales del riesgo logístico y la eficiencia de la transparencia.

 

Por: Carlos Andrés Echeverri

Director de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento del Grupo TCC

 

A la luz del proceso de riesgos (Icontec, 2009), la transferencia es una de las medidas de tratamiento en las que se involucra a un tercero. Además del contrato de seguro, típica figura de transferencia, existen otras alternativas como los derivados financieros1, las opciones swap2, el pool especializado3, entre otras.

Ahora bien, la decisión de transferir un riesgo se deriva del ejercicio de evaluación de los riesgos, lo cual se sustenta en los criterios de tolerancia y apetito determinados por una empresa. Sin embargo, pareciera que esto no resuelve la viabilidad de una medida de tratamiento. Es decir, aunque la evaluación arroje como resultado que un riesgo específico debe ser transferido, a continuación se debe agotar un análisis de viabilidad de la transferencia, cualquiera sea el mecanismo seleccionado, en donde se estudien los efectos en términos de viabilidad contractual, optimización de costos, implicaciones legales y tributarias, etc. Dice Josep A. Aguilar (2001) que también se deben analizar temas como el nivel de competencia de la empresa frente al proceso que quiere tercerizar (Know How) y su  nivel de contribución. 

Igual proceso se debe agotar en el caso de querer tomar una decisión de outsourcing por razones distintas al tratamiento del riesgo, como lo vimos en el capítulo que aborda los factores de conveniencia del outsourcing. De esta manera, vemos que hay 2 caminos para llegar a un ejercicio de análisis de viabilidad de transferencia:

  1. Como parte del proceso de tratamiento de riesgos, o
  2. Como parte de la decisión de contratar un servicio con un tercero.

Para efectos del presente artículo, vamos a partir de la hipótesis de un proceso de tratamiento de riesgos en donde hemos seleccionado el outsourcing como medida de tratamiento. 

___________________

1Es un contrato financiero, entre dos o más partes, cuyo valor deriva del valor futuro de un activo subyacente, que puede ser una acción, una divisa, materias primas, entre otros (Comisión Nacional del Mercado de Valores – CNMV, s.f.)

2Es el contrato, la permuta financiera o la compra y venta simultánea, entre dos partes que se comprometen a intercambiar diversos flujos de efectivo en fechas distintas en el futuro (Mesén, 2010).

3Grupo de empresas que se asocian con el fin de asegurarse todas entre sí (Márquez, s.f.).

___________________

Outsourcing de las operaciones logísticas

 

En el campo de la logística, el partner natural para la realización de una operación de outsourcing es el operador logístico, aquella empresa que, por encargo de su cliente, ejecuta los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades de su proceso productivo). Hay operadores generalistas, que son quienes abarcan todo tipo de sector económico, o especialistas, que atienden un sector determinado. Hay operadores cuyo alcance es integral, es decir que realizan todas las operaciones logísticas, u operadores de gestión parcial, los cuales se especializan en una de las operaciones y/o actividades logísticas.

 

En función de los factores fundamentales, se pueden encontrar diferentes modalidades de servicios por parte de los operadores logísticos:

Según el tipo de proceso: 

  1. Logística dedicada: Es aquella en la que el servicio prestado al cliente lo es en exclusiva, de acuerdo con un diseño a la medida del proyecto logístico requerido. Es un servicio monocliente. 
  2. Logística compartida: Se trata de aquella en la que los servicios prestados forman parte del catálogo de servicios ofertados por el operador logístico y, por tanto, están al alcance de cualquier otra empresa. Es un servicio multicliente.

Según la localización o ubicación física de la operación: 

  1. Logística in-company: Es aquella que se lleva a cabo en las dependencias de la empresa que contrata el servicio, que cede parte de sus instalaciones a la compañía subcontratada para realizar la función objeto de la subcontratación. 
  2. Logística out-company: Consistente en ejecutar el servicio en el establecimiento del operador logístico, ajeno a la empresa subcontratadora.

Según los recursos: 

  1. Recursos propios: Cuando se emplean los propios recursos de la empresa, ya sean de carácter fijo o temporal, y la gestión del sistema corre a cargo de la organización subcontratada.
  2. Recursos externos: Cuando los recursos pertenecen a la compañía subcontratada y no tienen ningún vínculo con la empresa que subcontrata (Aguilar, 2001).

 

Costos y gastos en la cadena de suministro

Los costos de la cadena de suministro están compuestos por los recursos consumidos en los procesos de aprovisionamiento y producción, los cuales  conforman los costos de producción de los inventarios de productos terminados y en proceso, mientras que los gastos son los recursos consumidos durante la administración de los inventarios de productos terminados en los centros de distribución (Escalante & Uribe, 2014).

Para los efectos del objetivo propuesto en el presente trabajo, cual es la identificación de los costos en la operación de transferencia de riesgos, nos alejaremos de la clasificación de costos y gastos, que es, por supuesto, útil para otro tipo de análisis. Podemos decir en términos generales que los costos asociados a los riesgos logísticos serán todos los recursos consumidos por la empresa como consecuencia directa o indirecta de la existencia del riesgo, lo cual va desde las medidas de control hasta la misma materialización del riesgo. 

Esos recursos se ven claramente identificados a través de las operaciones de retención y transferencia, es decir, cuando optamos por comprar un seguro o asumimos el riesgo con el propio patrimonio. También los vemos identificados cuando la empresa invierte en controles para reducir la posibilidad de ocurrencia de un determinado evento, por ejemplo, cuando compra un sistema de monitoreo de cámaras o simplemente contrata una empresa de vigilancia. La naturaleza del riesgo nos indicará cuáles son los recursos, para lo cual es útil el reconocimiento de los siguientes componentes del costo del riesgo:

  • Costos de transferencia: Se refieren principalmente a aquellos asociados a la compra de un seguro (primas y gastos adicionales, como comisiones u honorarios).
  • Costos de retención: Son los asociados con cualquier forma de autoseguro, desde las pérdidas asumidas, siniestros y deducibles, hasta el uso de esquemas sofisticados, como fondos y cautivas.
  • Costos de control: Se trata principalmente de aquellos relacionados con la prevención y reducción de los riesgos, por ejemplo, los sistemas de seguridad.
  • Costos de administración: Son aquellos referidos a la administración de los riesgos, como la nómina de los gestores de riesgo, infraestructura, software, asesoría técnica, entre otros.

El siguiente ejemplo ilustra la identificación de los posibles elementos del costo de los riesgos logísticos asociados a la actividad de administración de la bodega:

Ejemplo de costos de riesgos logísticos para administración de bodega

   

Elementos del Costo

Id

Riesgo

Transferencia

Retención

Controles

Administración

R.AL-1.1

Hurto de mercancía en bodega.

Póliza de seguro. Comisiones. 

Pérdidas. Deducibles.

Cámaras de seguridad. Empresa de vigilancia.

Investigaciones. Denuncias. Honorarios. Personal de Seguridad.

R.AL-1.2

Daño y avería de mercancía en bodega. 

Póliza de seguro. Comisiones.

Pérdidas. Deducibles

Ayudas mecánicas. 

Salarios y prestaciones. Supervisores.

R.AL-1.3

Accidentes laborales.

Póliza de riesgos profesionales. Comisiones.

Reemplazos.

Dotaciones. Capacitaciones.

Personal. Gestión humana. Honorarios.

R.AL-1.4

Incumplimiento de normas y estándares de seguridad. 

X

Sanciones.

Auditorías.

Honorarios y/o Salarios.

R.AL-1.5

Daño a la propiedad.

Póliza de seguro. 

Reposiciones. Deducibles. Pérdidas. 

Mantenimiento de equipos e infraestructura.

Gastos de personal. Honorarios.

Fuente: Elaboración propia.

Identificación de los costos por cada uno de los riesgos:

Ejemplo de costos del riesgo de hurto de mercancía en bodega

Riesgo

Componente

Concepto

Valor (supuesto)

Hurto de mercancía en bodega

Costos de transferencia

Pólizas de seguro

$ 45.000.000 

Comisiones corredores

$ 4.500.000 

Costos de retención

Pérdidas

$ 0 

Deducibles

$ 4.500.000 

Costos de control

Cámaras

$ 12.000.000 

Vigilancia

$ 3.200.000 

Costos de administración

Gastos de personal riesgos

$ 6.000.000 

Asesoría técnica

$ 3.000.000 

       
 

COSTO TOTAL DEL RIESGO (Hurto)

$          78.200.000 

Fuente: Elaboración propia.

Ejemplo costos del riesgo de daño y avería de mercancía en bodega

Riesgo

Componente

Concepto

Valor

Daño y avería de mercancía en bodega 

Costos de transferencia

Pólizas de seguro

$ 20.000.000 

Comisiones corredores

$ 2.000.000 

Costos de retención

Indemnizaciones

$ 14.000.000 

Deducibles

$ 2.700.000 

Costos de control

Ayudas mecánicas

$ 17.000.000 

Costos de administración

Gastos de personal 

$ 3.200.000 

       
 

COSTO TOTAL DEL RIESGO (Daño y averías M.)

$          58.900.000 

Fuente: Elaboración propia.

Ejemplo costos del riesgo de accidentes laborales

Riesgo

Componente

Concepto

Valor

Accidentes Laborales

Costos de transferencia

Pólizas de seguro (ARL)

$ 7.000.000 

Costos de retención

Reemplazos

$ 4.200.000 

Costos de control

Dotaciones

$ 3.600.000 

Capacitaciones

$ 2.500.000 

Costos de administración

Personal gestión humana

$ 8.400.000 

Honorarios

$ 3.000.000 

       
 

COSTO TOTAL DEL RIESGO (Accidentes L.)

$          28.700.000 

Fuente: Elaboración propia.

Ejemplo costos del riesgo de incumplimiento de normas y estándares de seguridad

Riesgo

Componente

Concepto

Valor

Incumplimiento normas y estándares de seguridad 

Costos de transferencia

X

$ 0 

Costos de retención

Sanciones

$ 1.700.000 

Costos de control

Auditorías

$ 4.200.000 

Costos de administración

Gastos de personal 

$ 3.500.000 

Honorarios

$ 2.000.000 

       
 

COSTO TOTAL DEL RIESGO (Incumplimiento normas)

$          11.400.000 

Fuente: Elaboración propia.

Ejemplo costos del riesgo de daño a la propiedad

Riesgo

Componente

Concepto

Valor

Daño a la propiedad

Costos de transferencia

Pólizas de seguro

$ 12.000.000 

Costos de retención

Reposiciones

$ 2.400.000 

Pérdidas totales

$ 7.000.000 

Deducibles

$ 1.200.000 

Costos de control

Mantenimiento

$ 6.000.000 

Costos de administración

Gastos de personal 

$ 3.200.000 

       
 

COSTO TOTAL DEL RIESGO (Daño a la propiedad)

$          31.800.000 

Fuente: Elaboración propia.

Costo total del riesgo logístico

Este será la suma de la pérdida que ocasiona la ocurrencia de todos los riesgos logísticos, más los costos de los controles empleados en evitarlos y/o reducirlos, más los costos de su financiación y gestión administrativa.

Fórmula

Costo total del riesgo (TCOR) = CT (Costos de transferencia) + CR (Costos de retención + CC (Costos de control) + CA (Costos de administración).

TCOR = CT+CR+CC+CA

El resultado del costo total del riesgo será producto de las decisiones que tome la empresa al fijar sus niveles de retención y transferencia en función del apetito de riesgo. Igualmente, será un elemento a considerar en los análisis de viabilidad de outsourcing de operaciones y/o actividades logísticas, así como en las mismas decisiones de transferencia de riesgo, cualquiera sea el medio.

Incorporando esta medición a la gestión empresarial en el tiempo, el objetivo no puede ser otro que el de reducir el Costo Total del Riesgo, para lo cual se deberá actuar sobre cada uno de los componentes descritos.

En el ejemplo anterior, y para determinar la eventual eficiencia de la decisión de tercerizar riesgos, tendríamos que la cuantificación de los riesgos logísticos asociados a la actividad de administración de la bodega asciende a la suma de $209.000.000:

Ejemplo costo total de riesgos logísticos asociados a la administración de la bodega

Riesgo

Costo Total

Hurto de mercancía en bodega

$     78.200.000

Daño y avería de mercancía en bodega

$     58.900.000

Accidentes laborales

$     28.700.000

Incumplimiento normas y estándares de seguridad

$     11.400.000

Daño a la propiedad

$     31.800.000

GRAN TOTAL

$   209.000.000

          Fuente: Elaboración propia.

Es decir que ante un eventual outsourcing de la actividad «administración de la bodega», tendríamos una transferencia de 209 millones de pesos por concepto de costo de los riesgos asociados. Esta cuantía debe ser tenida en cuenta en el análisis de viabilidad económica del outsourcing o en el análisis de transferencia del riesgo, según sea el caso, lo cual determinará la eficiencia de la decisión.

Eficiencia de la transferencia

En línea con el supuesto planteado, la empresa X está valorando la posibilidad de tercerizar su operación de bodega, para la cual parte de la identificación de los costos.

Un ejercicio simple y cotidiano empezaría seguramente por calcular la dimensión de espacio requerido para el almacenaje. Digamos que la empresa cuenta con una bodega de 175 metros de profundidad por 230 metros de largo. Esto resulta en un total de 40.250 metros cuadrados. 

Seguidamente, se revisan los estados financieros para encontrar los gastos que demanda el sostenimiento de la bodega (reparaciones, empleados o servicios de limpieza) en el periodo de un año. Todo esto para determinar el costo anual de operación de la bodega:

Ejemplo costo anual de operación de la bodega

Concepto

        Valor Anual

Mantenimientos 

$ 15.000.000 

Limpieza

$ 8.000.000 

Impuestos

$ 3.500.000 

Servicios públicos

$ 6.700.000 

Nómina

$ 27.000.000 

Reparaciones

$ 9.000.000 

TOTAL

$ 69.200.000 

                  Fuente: Elaboración propia.

Luego, se podría dividir el total de gastos entre el número de metros cuadrados del almacén. Si el total de los gastos fue de $69.200.000, entonces el costo del metro cuadrado debe ser de $1.719. Esta información es valiosa cuando se calcula el costo de la tercerización. 

Desde el punto de vista del costo-beneficio, existirá eficiencia si el valor por metro cuadrado ofrecido por un proveedor es inferior al propio. Digamos que el proveedor está en condiciones de prestar el servicio por un valor inferior, de $1.600 por metro cuadrado. Así las cosas, estaríamos ante una eficiencia de $119 por metro cuadrado.

Ahora bien, miremos que ocurre cuando la ecuación de costo-beneficio incluye el costo total del riesgo, lo cual, como lo hemos indicado, no es considerado normalmente como una variable determinante:

Costos de operar ($69.200.000)

+ Costo total del riesgo ($209.000.000)

___________________________________

= $278.200.000

En este caso, el valor del costo del metro cuadrado aumentaría significativamente de $1.719 a $6.911, alcanzando así una importante eficiencia en cuanto al valor ofrecido por el proveedor, quien, en términos contractuales, asumiría el costo total del riesgo, arrojando una alta eficiencia en su transferencia.

Conclusiones 

La transferencia de riesgos no es reconocida como un factor determinante para tomar la decisión de tercerizar una operación o actividad logística. Sin embargo, para cualquier tipo de empresa resulta bastante conveniente reconocer los riesgos que se transfieren al tercerizar las operaciones u actividades logísticas, lo cual puede contribuir a que este tipo de decisiones estén mejor sustentadas, o incluso determinadas por las eficiencias derivadas de dicha transferencia. 

Además, la investigación consiguió proporcionar un derrotero para encontrar los riesgos logísticos en cualquier tipo de empresa, y se concluye que es no solo posible, sino también necesaria la construcción de catálogos de riesgo a la medida, que partan del contexto propio de cada organización. Un gran aporte fue sentar pautas de clasificación para reconocer y entender la dinámica operativa en términos logísticos de un negocio, cualquiera sea su objeto, lo cual fue indispensable para llevar a cabo el ejercicio de búsqueda de riesgos logísticos.

Haber encontrado los riesgos a partir del reconocimiento de las operaciones logísticas, ratificando incluso la consistencia de una categoría propia llamada riesgos logísticos, posibilitó  entender la viabilidad de la transferencia de riesgos a través del outsourcing. Se logró concluir que esta viabilidad no se determina solo a partir de la naturaleza del riesgo, sino también considerando los factores de conveniencia del outsourcing. Esto quiere decir que aunque la evaluación del riesgo indique la conveniencia de la medida de tratamiento llamada transferencia vía outsourcing, no es suficiente para tomar la decisión.

Igualmente, se ratifica que el análisis de transferencia de riesgos no solo tiene lugar cuando se agota el paso de determinar medidas de tratamiento a la luz del proceso de riesgos, sino también cuando se pretende tercerizar un proceso. Asimismo, se determinaron los costos y efectos económicos de la transferencia de los riesgos logísticos identificados, partiendo de un reconocimiento del costo total del riesgo, ejercicio que revela lo que ordinariamente se asume como costos ocultos de las operaciones, que nos acercan de manera muy realista a los datos requeridos para tomar una decisión objetiva de tercerización. 

Como un valioso aporte a las metodologías de identificación de riesgos, se concluyó que estas son ayudas muy importantes para organizar parte de la información que se recolecta, pero en sí mismas no son técnicas para lograr una identificación automática. Es decir, la acción de identificar no es instantánea, sino que requiere del agotamiento de varias etapas, por lo cual es muy importante seleccionar de manera adecuada la metodología de acuerdo con la naturaleza de los riesgos a identificar.

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