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Capítulo 2: ¿Es posible convivir en un mismo espacio de almacenamiento con los productos para el consumo tradicional y los del E-Commerce?
Por: Óscar Sosa
Gerente de centro de distribución en Saga Falabella Perú
Entradilla: El profesional logístico de hoy tiene que pensar cómo adaptarse a los nuevos vientos de cambio, nuevas tendencias y nuevas exigencias del mercado.
A continuación, describiremos varios desafíos que tiene que enfrentar el profesional logístico, para luego analizarlos y analizar qué sería lo más conveniente de acuerdo con la línea estratégica de la empresa.
Los desafíos de la nueva cadena de suministro. Parte I
Como vimos en el capítulo anterior, era normal que las empresas entregaran en menos de 1 semana los productos que compraban sus clientes. Sin embargo, las exigencias de estos han hecho que los tiempos se acorten y hoy en día sea común que se entregue en 72 y 48 horas. Pese a esto, muchos clientes no se sienten satisfechos y buscan empresas que les entreguen en 24 horas, sin importarles que su envío puede costar un poco más.
Aquellos que están cómodos con un tiempo de entrega a 24 horas, quizás tengan a alguien en la casa que pueda recibir los productos; puede ser algún miembro de la familia que esté en casa permanentemente o quizás tenga la oportunidad de trabajar desde casa (work from home o home office) e incluso, que el conserje del edificio pueda recibir el producto, etc.
Sin embargo, no todos tenemos esta facilidad, en la mayoría de los matrimonios, ambos cónyuges trabajan y están fuera de la casa todo el día y en ocasiones, aunque alguno de ellos esté en casa, no está dispuesto a esperar 12 horas a que le entreguen el producto, puesto que significaría estar esclavizado todo el día en casa. Es ahí en donde surgen nuevos tiempos de entrega con rangos horarios, como los a.m./p.m., es decir, entregas diurnas y nocturnas, por ejemplo. Asimismo, también existen los rangos horarios, en donde la persona paga una mayor tarifa, pero solo espera 1 o 2 horas.
Todo lo de arriba suena fácil, sencillo y hasta lógico, pero Si el cliente lo requiere, así hay que dárselo. Sin embargo, los clientes e inclusive muchas veces el mismo personal de la empresa en otras áreas, no tienen ni idea lo que tenemos que hacer los logísticos para cumplir estas necesidades, puesto que, por un lado, nos piden que armemos un nuevo tiempo de entrega y por otro lado, tenemos que ver cómo hacerlo con el presupuesto que tenemos.
Para ser más específicos, tenemos que plantearnos diversos interrogantes y buscar la mejor respuesta a: ¿Los rangos de horarios que me están exigiendo los reparto con los mismos camiones de la entrega a 24 horas, a fin de poder hacerlos eficiente?; si lo hago por separado, ¿Cómo hago para que los costos no se vayan por el cielo?; si me están saliendo 8 entregas al día para toda la ciudad, ¿Cómo hago para cumplir con las mismas, si una me salen en puntos diametralmente opuestos y a muchos kilómetros de distancia?; si este tiempo de entrega es nuevo y no hay volumen para justificar la contratación de varias rutas a la vez, ¿Cómo hacemos para cumplir con los clientes? Estas y muchas preguntas más, serán los desafíos que tendrá que plantearse el profesional logístico, a fin de poder cumplir con las metas que le exige la empresa y las de los clientes.
Los métodos de pago son otro desafío al que deben enfrentarse los profesionales de la logística hoy en día. Por ejemplo, algunas ventas vienen, prepagadas desde la compra en la página web; sin embargo, en muchos países latinos, donde no todo el mundo confía en ingresar su tarjeta de crédito en una página web o usuarios de la generación de los baby boomers, quienes por un tema generacional, desconfían de la tecnología, prefieren pagar al contado o prefieren pagar contra entrega con la tarjeta de crédito y ver que la misma sea pasada por un datáfono delante de ellos.
¿Qué cuestionamientos o temas a revisar surgen entonces? ¡Muchos! Por ejemplo: ¿Qué pasa con la seguridad de manejar efectivo? Se han puesto a pensar qué sucede con las ventas de una empresa como Telco, en donde tienen que despachar smartphones de diferentes precios, los cuales que pueden ir desde los USD $200 hasta los USD $1.000. ¿Qué pasa si entre las 8 entregas que debe hacer el repartidor debe cobrar más de USD $3.000?, ¿Qué pasa con una tienda por departamento que tiene accesorios de mujer con precios similares, video juegos, smartphones de alta gama o perfumería?
Asimismo, ¿Existe un seguro y qué tan pagable es para los casos de robo?, ¿Qué puntos tengo que cambiar en mi proceso de selección para hacerlos más exigentes con el personal de repartos, puesto que serán delivery collectors a la vez?, ¿Cuánto me costarán estos cambios en el proceso de selección?, ¿Cuántos eventos estarán cubiertos en la póliza de seguros?, ¿Qué tan fácil o difícil será probar los robos? e incluso, ¿Realmente serán robos?
Algunas empresas para evitar estos riesgos preferirán hacerlo con terceros, para que los mismos lidien con el peligro que representa manejar dinero en efectivo. Sin embargo, a mayor riesgo, mayor costo, entonces, ¿Cuál es el costo máximo para pagar a un tercero por manejar los deliveries con pago contra entrega?
Por otro lado, se presentarán interrogantes respecto al nivel de servicio. El primer interrogante es saber si se tiene claro que el nivel de ausentismo de una venta prepagada es por lejos diferente al de una venta pagada contra entrega. Dependiendo de la empresa, el nivel de servicio de una venta prepagada estará entre el 85% a 95% y el de una venta pagada a contra entrega estará entre 65% y 75%. Frente a este desafío surgen varias preguntas, como: ¿El CEO de la empresa tiene claro esta diferencia, por ende, el KPI de nivel de servicio será ajustado hacia abajo? ¿Qué parte de la venta se venderá en pago contra entrega?
Otro de los desafíos amarrados al método de pago, es, a mayor cantidad de ventas a pago contra entrega, mayor será la ratio de logística inversa, puesto que, a mayor ausentismo al momento de la entrega, mayor cantidad de personas desisten de la compra. Por ejemplo, existe un porcentaje de bromistas que nunca pensaron en comprar, solo en jugar una broma a la empresa. Al no tener un compromiso tangible de compra, existe mayor ausentismo al momento de ir a dejar el producto.
Por ende, los desafíos para el logístico serán, ¿Qué hacer con este alto porcentaje de productos que regresan a sus instalaciones con las mismas unidades que salieron a despacharlos? Esto solo generará lentitud en el proceso de salida de los siguientes despachos, debido a los trámites de liquidación de los primeros despachos.
¿Los productos deben ser devueltos en el mismo lugar de salida o en otro lugar?, ¿Se tiene suficiente espacio para poder administrar estos productos temporalmente, mientras se genera la anulación del pedido?, ¿El sistema está preparado para tener trackeado los pedidos que ya salieron del centro de distribución o se tendrá que controlar manualmente la logística inversa? Estas y muchas preguntas estarán relacionadas frente a este desafío.
Las empresas normalmente han estado acostumbradas a manejar cuatro tamaños en los productos (S, M, L y XL); sin embargo, a medida que el comercio electrónico avanza descubren que esas clasificaciones son insuficientes, puesto que en función a ellas están definidos, no solo el valor del flete que paga el cliente, sino también el vehículo que tiene que trasladar el producto. Por ejemplo, cuando un retailer grande cerró el trato con una empresa de distribución para repartir parte de sus productos, aquellos que consideraba pequeños o small, resultó que después de revisar el primer mes de operación, el nivel de servicio era desastroso, muy por debajo del prometido.
Después de hacer el análisis respectivo, vieron que muchos de los productos no eran entregados en las motos que habían acordado usar, sino que tenían que esperar a que fueran entregados en una van, la cual tenía una frecuencia diferente de entrega y todo porque lo que uno consideraba pequeño era diferente a lo que era pequeño para el otro.
En este desafío se presentan varios interrogantes a ser resueltas por el logístico, por ejemplo: ¿A cuántos tamaños tengo que abrir mis productos, XS, XXS, XXXS, XXXXS?, ¿Cuánto cobrar por el flete de cada uno de ellos? En el caso de un retailer con más de 150,000 SKUs: ¿Cómo hago para identificar los productos por tamaño, por línea, sublínea, clase, subclase, o tengo que llegar al SKU específicamente? Si es lo último, ¿Cómo automatizo el proceso de toma de medidas para poder clasificar correctamente los productos?, ¿Cómo hacer con los productos de los proveedores si el negocio es un market place?, ¿Cómo garantizamos que las medidas se tomen de acuerdo con nuestros procedimientos y así evitar los problemas de clasificación de tamaño?
Una vez definidos los tamaños de los productos, el profesional logístico debe plantearse cuál es el flete que se debe cobrar por la entrega del producto y si la cuenta entre el flete pagado al proveedor y el cobrado al cliente estarán equilibrados, ¿Se ganará o perderá algo?
De igual manera, se debe tener en cuenta qué hace la competencia y que hará la empresa frente a la misma, por ejemplo: ¿Se ofrecerán fletes gratis? Si la competencia lleva a que el flete sea gratis, o la política de la empresa es así, ¿Cómo se cubrirán los costos de dicho flete? ¿Se brindará flete gratis a qué tamaños de productos?, ¿Solo a ciertas categorías?, ¿A ciertas zonas?, ¿A ciertos clientes o a todos?,
Por otro lado, respecto al pago del flete o la contratación de los mismos: ¿Se pagará por entrega?, ¿Qué pasará con el cliente ausente?, ¿Quién asume el flete? ¿El cliente, el transportista, la empresa?, ¿Qué pasa con el cliente ausente por segunda o por tercera no entrega?, ¿Los avisos legales respecto al flete en la página web están en línea con la política de fletes?
De igual manera, respecto a la omnicanalidad, ¿Los fletes de la web serán iguales o diferentes a los fletes de las ventas que se generen en las tiendas físicas (brick & mortar – B&M)? Si los fletes de las B&M son iguales a los del E-Commerce y los precios de venta son los mismos, ¿Qué se hará para recuperar el flete que genera el E-Commerce?
Asimismo, ¿Cuántas rutas se abrirán para atender los pedidos diarios?, ¿Cuántos puntos de entrega se tendrán por ruta / vehículo?, ¿Los pedidos de diversos tiempos de entrega, es decir los de 24 horas y a.m./p.m., se enviarán en el mismo vehículo o se enviarán en el mismo vehículo?, ¿Cómo se hará para generar masa crítica por cada modalidad de entrega y hacerla rentable?
Estas y muchas preguntas más deberá hacerse y resolver el profesional logístico respecto a los fletes.
Además del flete, se deberán calcular otros costos logísticos que impactan directamente en el E-Commerce y se tendrán que calcular por separado a la operación que alimenta las tiendas B&M. Nos referimos a:
Por otro lado, el ser multi u omnicanal, involucra un grado diferente de inversión en sus centros de distribución y almacenes; en el primero se podrían tener stocks separados para las B&M del stock del E-Commerce, mientras que un almacén omnicanal se podría tener todo el stock junto en un solo almacén, sin necesidad de tener identificado si es para E-Commerce o para B&M.
Obviamente existirán otros costos menores involucrados, como materiales o insumos, etiquetas, etc.
Otro desafío del profesional logístico será hacer un balance entre los costos y el nivel de servicio que le exige la organización y debe tener clarísimo cuánto cuesta obtener cada punto porcentual, haciendo el ejercicio al detalle, para poder demostrarlo en reuniones con el CEO u otras cabezas de la empresa, puesto que los mismos, no tienen por qué tener claro las implicaciones logísticas de aumentar un punto porcentual en el nivel de servicio.
Entre los costos involucrados, pueden estar el tener que abrir más rutas, para poder garantizar la entrega a tiempo; el cargar menos pedidos por vehículo y por ende incrementar el número de rutas al mes y el gasto; el enviar mensaje de texto a los clientes a través de algún desarrollo tecnológico para linkear los sistemas logísticos con el envió de los mensajes en automático o en el peor de los casos, en tener personal que se dedique a hacerlo en forma manual, o tener personal para que se dedique a llamar 2 días antes, luego 24 horas antes y finalmente el mismo día de la entrega para reducir el ausentismo.
Otros ejemplos son: ¿Cuánto cuesta pasar de un sistema de entrega 24 horas a un a.m./p.m. o uno con rangos horarios? Estas y otras preguntas tendrán que plantearse los logísticos, a fin de poder exponerlas ante el comité de gerencia y explicar que todo se puede hacer, pero poner sobre la mesa los costos involucrados, para que sea definición del CEO tomar la decisión de cuanto está dispuesto a invertir y así poder aumentar x puntos porcentuales en el nivel de servicio.
Textos destacados:
Era normal que las empresas entregaran en menos de 1 semana los productos que compraban sus clientes. Sin embargo, las exigencias de estos han hecho que los tiempos se acorten y hoy en día sea común que se entregue en 72, 48 e incluso 24 horas.
Una vez definidos los tamaños de los productos, el profesional logístico debe plantearse cuál es el flete que se debe cobrar por la entrega del producto y si la cuenta entre el flete pagado al proveedor y el cobrado al cliente estarán equilibrados, ¿Se ganará o perderá algo?
Además del flete, se deberán calcular otros costos logísticos que impactan directamente en el E-Commerce y se tendrán que calcular por separado a la operación que alimenta las tiendas
Gerente Decisiones Logísticas
El desarrollo de instalaciones industriales suele estar orientado hacia la ubicación de las maquinas, equipos, líneas y en general elementos de producción; si bien esto es determinante, con frecuencia suelen desestimarse o subdimensionarse otros aspectos de la operación, entre ellos los referentes a la logística de atención vehicular que, al no responder a un diseño eficiente, con frecuencia se tornan crítica generando congestión, largas filas, sobre costo e improductividad.
El centro de distribución o bodega, así como el flujo de producto, normalmente se diseña en conjunto con la planta y hay abundante literatura e Ingeniería especializada al respecto. Aquí trataremos algunos elementos referentes al diseño logístico de la atención vehicular de carga, desde una óptica diferente considerando tres elementos prácticos que recomendamos incluir en el diseño de una operación de alto desempeño: buffer de espera, flujos de proceso y dimensionamiento de recursos logísticos.
Parqueadero de ingreso debe cubrir la variabilidad natural de operación, debida al ciclo de arribo de vehículos; independiente de la capacidad de atención, es normal que se generen picos de llegada, más aún en sistemas viales con frecuentes cierres y restricciones de circulación. Normalmente el parqueadero está afuera o conexo a las instalaciones; cumplen además la función de permitir que el conductor regularice la documentación y el ingreso a la planta, labor que desarrolla en la oficina de ingreso.
Patio o parqueadero interno, ubicado al interior del complejo, permite que el vehículo espere mientras se direcciona hacia el punto de cargue o descargue. Allí se estacionan vehículos que ya están autorizados a cargar o descargar que, por diferentes razones de capacidad, ubicación o alistamiento de la carga, no se les ha definido el momento de inicio de operación.
Dependiendo del tamaño del complejo industrial, puede permitir conexión a varios puntos y flujos de vehículos, e inclusive servir de patio de maniobras para vehículos que por ejemplo deban redirigirse a otras zonas o regresar por temas de auditoria o revisiones. Al menos uno de los dos parqueaderos debe estar acompañado de una buena sala de conductores debidamente dotada.
Bahía de espera son espacios que deben estar tanto a la entrada como salida de la bodega o punto de operación y cuya función es garantizar que el vehículo arribe listo y lo más pronto posible a la siguiente estación de trabajo; según el tipo de vehículo y carga, puede servir para operaciones de “descarpe” al ingreso, o “carpe” a la salida o inclusive las mismas bahías podría servir. El punto es que se cuente con el espacio y área adecuada de maniobra.
Por su puesto dependiendo de la instalación, alguna zona puede cumplir las diferentes tareas, pero el punto clave es que las zonas de espera son una necesidad operacional que facilita balancear el flujo vehicular tanto interno como externo.
Separar y definir flujos: diferenciar flujos por tipo de proceso o actividad, según aplique, apunta a reforzar temas de productividad y seguridad. Claramente separar los recorridos de peatones, vehículos particulares de los vehículos y operaciones de carga, no solo brinda tranquilidad al equipo de seguridad industrial, sino que también evita esperas innecesarias, que se presentan por ejemplo en los cambios de turno, o cuando se reciben proveedores en simultáneo.
En el recorrido de vehículos de carga, también existen flujos que se deben identificar y separar. No solo los naturales, de operaciones diferentes, como recibo de materias primas, de las de despacho de producto terminado. Dentro de un mismo tipo, se debe redefinir el flujo según diferentes aspectos, algunos ejemplos:
Para cada uno de estos flujos se deben diseñar recorridos, con sus retornos y puntos de espera, teniendo en cuenta prioridades de operación y que no todos los vehículos deben tener un mismo proceso. Son reglas y definiciones que frecuentemente se pasan por alto y contribuyen a la congestión, así como tránsitos y recirculación de vehículos inadecuadas e improductivas.
Identificar los inductores y ciclos de arribo: los diferentes procesos y actividades tienen variados generadores de demanda. Estos pueden estar asociados a turnos de operación, como al comportamiento natural de la oferta y demanda. Un error frecuente, es dimensionar para el flujo de carga “promedio” asumiendo que el comportamiento de carga y vehículos fluye con pocas variaciones, cuando la realidad es que los vehículos no fluirán uniformemente durante el día. Factores tanto endógenos como exógenos, generan ciclos de arribo naturales, veamos algunos ejemplos:
Una instalación de alto desempeño debe garantizar una promesa de tiempo de servicio confiable y competitiva, que se traduce en mayor facilidad de consecución de vehículos y menor flete. El transportador traslada la carga de la compañía, aquella que cuidadosamente se fabricó, por lo que integrarlo al ciclo de servicio es definitivo. Es anacrónica esa visión en la que el transportador es el “patito feo” que debe aguantar y esperar horas para ser atendido. Si no se repiensa el sistema de atención, lo paga en mal servicio, costo y proveedores volátiles e insatisfechos.
Un diseño logístico de alto desempeño en una instalación contempla el ciclo completo de atención del vehículo, desde su cita o aviso de recibo hasta que se despacha; e inclusive en un estadio superior el recorrido hasta los clientes, la entrega y su respectivo retorno. Determinar la promesa de tiempo de cargue (ejemplo 2.5 horas al 95%), contemplando variabilidad, picos de demanda, ciclos de arribo, flujos diferenciados, esperas entre otros, es parte de la labor integral del diseño.
La naturaleza dinámica y aleatoria del sistema, hace necesario que deban incorporarse en el diseño, el uso de herramientas de modelaje y en este caso la apropiada es simulación discreta, esto con el fin de diseñar los buffers correctos y la promesa de tiempo de servicio adecuada. Modelos estáticos, de hojas de cálculo o similares, lo llevaran a caer en la trampa del “despacho promedio”, que le traerá improductividad, sobrecosto y dolores de cabeza.
La operación logística en una instalación debe administrar variaciones tanto del proceso productivo (inventarios de materias primas, producto en proceso, producto terminado, lotes de producción, etc.), como de la demanda (despachos, picos de fin de mes, turnos y variaciones del día, exportaciones), por lo tanto, su diseño debe contemplar la holgura necesaria, para que no se convierta en cuello de botella.
El diseño logístico debe integrar tres elementos: buffer de espera, flujos de proceso y dimensionamiento de recursos.
Ignorar los ciclos naturales de arribo, no los desparece, solo genera embotellamientos improductivos.
Si no se repiensa el sistema de atención al transportador, lo paga en mal servicio, costo y proveedores volátiles e insatisfechos.
