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Óptima Implementación del Sistema VMI desde el Enfoque Del Proveedor

Óptima Implementación del Sistema VMI desde el Enfoque Del Proveedor

 

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Propuesta Metodológica para una Óptima Implementación del Sistema VMI desde el Enfoque Del Proveedor

Por:

Edwin D. Marín
Ing. Industrial Especialista en Redes de Valor
emarin@servibarras.com

Andrea C. Peña
Director del Proyecto,

Lissete Niño
Natalia A. Sepúlveda
Estudiantes Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad Pontificia Bolivariana.

 

Estudios recientes han demostrado que la colaboración entre los miembros de la cadena de suministro, ayuda a dar una mejor respuesta a las necesidades del cliente final a través del adecuado manejo de aspectos relevantes para su efectivo funcionamiento. Uno de estos aspectos es la administración y control de inventarios, que por medio de un esfuerzo integral de asociación entre vendedores y detallistas, se enfoca en el mejoramiento de los niveles de servicio, la satisfacción del cliente final y el cumplimiento de sus requisitos a través de un sistema llamado Vendor Managed Inventory (VMI). De acuerdo a esto, este artículo tiene como propósito exponer un caso de aplicación del sistema mencionado por parte de una empresa proveedor de productos de libros, en el cual se propone un modelo de negocio que ayudará a mejorar y orientar la gestión del proveedor para llevar a cabo eficientemente la aplicación del VMI y a su vez, fortalecer la relación con su cliente.

1.INTRODUCCIÓN

Actualmente, las crecientes exigencias del mercado han generado en muchas empresas la necesidad de encaminarse en la búsqueda de una mejor respuesta 

al cliente a través de un buen servicio, reflejado en la rapidez de la atención de pedidos con eficiencia en los costos (Rodríguez y Coutín, 2001). Para el caso particular de la empresa proveedor que se analizará, consciente de la importancia de ofrecer un buen servicio al más bajo costo, vio la necesidad de implementar el Vendor Managed Inventory (VMI), que según Campusano, Martínez & Ros (2010) es el sistema mediante el cual el proveedor tiene control sobre sus inventarios, permitiéndole ser más efectivo en el conocimiento de las necesidades de su mercado objetivo, siendo más eficiente en el manejo de la rotación del producto, la disponibilidad del mismo en los diferentes puntos de venta y la realización de pedidos que satisfagan las exigencias del cliente.

Debido a que este sistema de inventarios se ha implementado recientemente en la empresa proveedor estudiada, específicamente para la línea de libros, se pretende diseñar y evaluar un modelo de negocio basado en el sistema VMI, de forma que esta cuente con los procedimientos fundamentales a seguir para un eficiente manejo del inventario, la demanda y de las diferentes variables logísticas como rotación, tiempo de reposición, nivel de servicio, vigencia del producto, entre otras, a través de la integración de las fuerzas de vendedores y clientes  que busque la eliminación de los problemas en el flujo de la información a través de la cadena de suministro, los cuales conducen a demandas insatisfechas, excesos de inventario y tiempos de suministro elevados  (muñoz, 2003). Por tanto, sistemas como el VMI, les permitirán tener pronósticos y previsiones de demanda más precisas y mayor efectividad en la distribución de inventarios en la cadena (Achabal et al, 2001). 

2. REVISIÓN DE LITERATURA

2.1Modelo de la cadena de suministro VMI

VMI es una técnica que está englobada dentro del concepto de técnicas colaborativas entre cliente minorista o mayorista y su proveedor (Mishra & Raghunathan, 2004). VMI significa Inventario Manejado por el Proveedor, es decir, quien determina qué se compra es el proveedor y no el cliente. Con base al acuerdo logístico, el proveedor analiza los consumos de productos, los tiempos de suministro, posibles modificaciones de la demanda, los días de stock máximos acordados, etc., y decide cuánto se debe reabastecer (Duchessi & Chengalur, 2008). Esto significa que si los proveedores pueden tener visibilidad del inventario de sus productos en tiendas y almacenes del minorista, podrán realizar una mejor gestión sobre éstos, mejorando la reposición hacia los almacenes. 

Por su parte, el minorista tendrá que dar acceso al proveedor a los sistemas de información necesarios. Aquí es clave la oportunidad de la información, es decir, deben acordarse los momentos en los que se actualizarán los inventarios y los momentos en los que se compartirá esta información (Campusano,  Martínez y Ros, 2010).

2.2Diferenciación entre el sistema VMI y los inventarios en consignación

Según Williams (2011), El VMI es el resultado de la optimización del desempeño de la cadena de abastecimiento en el cual el fabricante es el responsable del mantenimiento de los niveles de inventario del detallista. El proveedor tiene acceso a la información de los inventarios del cliente y es el responsable de generar las órdenes de compra. Este mismo autor, expone que bajo el VMI el proveedor recibe datos electrónicos (usualmente EDI Electronic Data Interchange o vía internet)  que le proporciona información de las ventas y niveles del inventario del cliente. En este sistema, el proveedor es responsable de la creación y mantenimiento de los planes de inventarios y generación de las órdenes de compra, no el cliente.

Por otro lado, Piasecki (2004) dice que el Inventario en Consignación es cuando el inventario del proveedor está localizado en los puntos de distribución de la empresa cliente y dicho proveedor mantiene la propiedad sobre el inventario. El pago por parte del cliente, no se realiza hasta que el artículo no esté vendido y el proveedor es responsable del almacenamiento y el manejo de los materiales.

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3. METODOLOGÍA

3.1 DIAGNÓSTICO 

3.1.1 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG desarrolla cuatro cuadrantes, la cual representa en forma gráfica las diferencias entre estas en términos de la posición de la participación relativa en el mercado, definida en el eje x de la matriz, y de la tasa de crecimiento industrial, definida en el eje y (Fred 2003). 

De acuerdo con Domínguez y Muñoz (2010), cada uno de los cuadrantes o divisiones, definen cuatro situaciones, productos estrellas, incógnitas, vacas lecheras y perros. Los productos Estrellas son aquellos con alta participación en un mercado de alto crecimiento; los Incógnitas poseen una baja participación en el mercado y demandan grandes cantidades de recursos para financiar su crecimiento; las Vacas Lecheras son productos con alta participación en el mercado y tienen márgenes muy altos y; los productos Perros tienen baja participación en el mercado y pueden generar pocos recursos o pérdidas.

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa (Fred, 2003). 

3.1.2Análisis ABC

El análisis ABC se basa en clasificar los artículos del inventario según su importancia relativa en consumo o existencias fundamentales (García et al., 2004).

La clasificación ABC se hace siguiendo el siguiente patrón: los Productos A son pocos productos (≈ 20%) que tienen un alto nivel de ventas, rotación o costo y representan el 80% del valor total del inventario; los productos B, cantidad de productos (≈ 40%) que representan en total el 15% del valor total del inventario y; productos C, gran cantidad de productos (≈ 40%) con poco uso individual o bajo valor, que representan solamente el 5% del inventario. De acuerdo con esto, se establecen las políticas y estrategias para la gestión de cada tipo de producto (García et al., 2004).

3.2 Definición del modelo negocio

3.2.1 Gestión Total de la Orden (TOM).

Saldarriaga (2004), dice que el TOM. Este es el proceso al interior de la cadena de suministro que busca obtener información confiable, integrada y en tiempo real y consiste en el manejo de todo el ciclo de la orden, desde su origen a su fin; que comprende la Generación de la orden (pedido), Adquisición de la orden, Procesamiento de la orden, Ejecución del embarque, Ejecución de la entrega y Generación de pagos.

3.2.2 Plan de Ventas y Operaciones (PVO)

El Plan de Ventas y Operaciones (PVO) ayuda a sincronizar los datos de mercadeo y ventas con la capacidad de la parte de operaciones dentro de una organización, no solo a nivel operativo sino también llevando esa sincronización a un nivel táctico y estratégico (Wells & Schorr, 2007).

Con una perspectiva estratégica, el PVO puede diseñarse para unir los departamentos mercadeo, finanzas, ventas y operaciones para monitorear y satisfacer constantemente la demanda del consumidor permitiendo que la compañía sincronice ese abastecimiento con la demanda, mejore sus ganancias, disminuya costos e incremente la satisfacción del cliente (Wells & Schorr, 2007).

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 DIAGNÓSTICO

4.1.1 Descripción de las líneas de productos

La empresa proveedor dentro su categoría de libros maneja 7 líneas diferentes, sin embargo, una de ellas no será tenida en cuenta dentro del análisis ya que son negocios esporádicos realizados por la empresa con algunos clientes, y no se justifica la inversión para el paso al nuevo sistema VMI.

Las características principales de las otras 6 líneas son las siguientes: Licencias, Interés General, Literatura Infantil y Juvenil (LIJ), Ficción Adultos,  No Ficción, Verticales de Bolsillo.

En general, cada mes se sacan novedades para la mayoría de las líneas, las cuales por política de la empresa, deben permanecer en el punto de venta como máximo seis meses. 

4.1.2 Cadena de Suministro Tradicional (Proceso En Firme)

El proceso en firme como se muestra en la figura 1,  era el utilizado por la empresa proveedor para la categoría de libros en las transacciones comerciales con su cliente. Este proceso se caracteriza por que el inventario pertenece al cliente y este asume toda la responsabilidad y riesgos, las funciones del proveedor son básicamente cumplir con todas las condiciones pactadas con el cliente como cantidad de producto, tipo, fecha de entrega, etc., y recibir las devoluciones que este realice y, para el pago de la mercancía, el proveedor establece una fecha determinada en donde debe cancelarse la deuda en su totalidad.


 

Figura 1. Flujograma del proceso en Firme entre la empresa proveedor y la empresa cliente.


 

4.1.3 Observaciones al proceso en firme

Los aspectos identificados por la empresa proveedor en este sistema de inventarios en firme fueron los que impulsaron a la implementación de un nuevo sistema para la categoría de libros. 

La empresa identificó que el proceso en firme presenta una carga de inventario muy alta para el minorista ya que el costo de los libros es generalmente alto, se presentan espacios muertos en la exhibición por sobrecarga de títulos, lo que no permite que esta se esté renovando correctamente y no dejan espacio para las novedades, ya que con ánimos de mostrar altos niveles de ventas, se ofrecen grandes cantidades al clientes sin analizar que títulos realmente son demandados por el consumidor. 

Además de las observaciones realizadas por la empresa, es conveniente agregar que según la descripción del manejo de cada línea de libros, las decisiones de los niveles de reposición no se basan en un sistema preciso de pronóstico sino que es a criterio subjetivo de los mercaderistas, generando alto riesgo de distorsión de la información, que repercute tanto en la satisfacción de la demanda real como en la rentabilidad del negocio por incurrir en costos innecesarios de operación.

4.2 ANÁLISIS 

4.2.1 Matriz Multicriterio y Análisis ABC

Las variables rotación, ventas, costos de inventario y costo de oportunidad son las variables utilizadas para realizar el análisis multicriterio, el cual permitirá evaluar el equilibrio de la cartera de actividades de la empresa y determinar cuál es el potencial de rentabilidad de los productos para saber qué estrategias implementar para cada línea de libros. Dicho análisis será complementado con la clasificación ABC de productos la cual permite identificar aquellos que tienen mayor impacto para la compañía y clasificarlos en diferentes categorías para definir qué controles aplicar a cada uno de ellos, según sea necesario. 

Como se observa en la tabla 1, a partir del análisis ABC de las líneas de productos manejadas por la empresa proveedor, según los criterios de volumen de ventas, costo de inventario y costo de oportunidad, se obtuvo de forma unánime la clasificación ABC de cada línea de libros.

 ITEMLINEA DE PRODUCTO

  • ALicencias
  • Interés General
  • BLIJ
  • Verticales de bolsillo
  • CNo Ficción
  • Ficción Adultos
  • Negocios especiales

 

Tabla 1.Clasificación ABC final de las líneas de libros.


 

 4.1.3.1  Productos tipo A

Las líneas de Licencias e Interés General, como se muestra en la figura 1, son los productos clasificados como ítems A. Estas líneas son el 28% de los productos aproximadamente y representan el 79.08% de las ventas de la compañía. Además, exigen el 80.73% de los recursos anuales de la empresa destinados para mantener inventarios. Asimismo, constituyen el 87% de los costos totales en los que incurre la organización cuando no tiene unidades disponibles para suplir la demanda. 

Complementando lo anterior, la construcción de diferentes matrices Boston que compara las líneas analizadas según los mismos criterios utilizados en la clasificación ABC, arroja que estos productos A, cumplen con las características de productos incógnitas, los cuales poseen gran potencial pues su atractividad es alta pero su competitividad todavía requiere desarrollo y necesitan un esfuerzo adicional. 

4.1.3.2 Productos tipo B

Los productos tipo B son el 28% pero su participación es relativamente baja en comparación con los productos A. Los productos B son las líneas Verticales de Bolsillo y LIJ (ver figura 1), los cuales por su participación en las ventas del 14.17%, requieren de una menor inversión en inventario, por lo tanto el costo de mantenerlo solo representa el 14.06%. Además, solo el 11.41% corresponden a los costos totales en que debe incurrir la empresa en caso que se dejen de vender unidades por no tener disponibilidad de producto en el momento en que el cliente lo necesite.

Comparando los criterios de productos tipo B en el análisis de la matriz Boston, se observa que en general cumplen con las características de productos vacas gordas, siendo su atractividad relativamente baja porque se encuentran en mercados de bajo crecimiento, sin embargo, son fuente fundamental de flujo de efectivo. Estas características se mantienen para la línea de productos LIJ, cuyo nivel de ventas y rotación no es tan representativo como el de otras líneas, lo cual se ve compensado por los bajos costos de inventario y oportunidad en los que incurre la organización en esta línea, lo que puede deberse a su relativa participación en las ventas y en la rotación, que disminuye la necesidad de mantener mucho producto en stock y no son representativas las ventas perdidas. 

4.1.3.3 Productos tipo C

Las líneas Ficción Adultos, No Ficción y Negocios Especiales son productos tipo C que corresponden al 42.86% de los productos pero tan solo alcanzan a ser el 5.1% de las ventas de la compañía. Asimismo, exigen en el mantenimiento del inventario solo el 6.86% de los totales, mientras que en los costos de oportunidad solo representan el 1.59%.

En cuanto al análisis de matriz Boston, las líneas de No Ficción y Negocios Especiales, se clasifican como vacas gordas lo que significa que presentan baja atractividad en lo referente a ventas y alta competitividad por los bajos costos que genera. Sin embargo, este bajo nivel de costos puede relacionarse con la demanda del producto, que por ser relativamente baja, no exigen una inversión elevada en comparación con las otras líneas, y se respalda con su baja rotación por lo que no requieren tener producto en stock.

 4.3 MODELO DE NEGOCIO

La propuesta de negocio planteada a la empresa proveedor se basa en que el principio de colaboración debe iniciarse desde la formulación de las estrategias, además de la correcta ejecución de los planes, un seguimiento y una evaluación al finalizar cada periodo con su correspondiente retroalimentación. Por lo tanto, el proceso VMI se propone en tres etapas: Planeación, Ejecución y Control.

Este proceso, estará fundamentado en el Plan de Ventas y Operaciones (S&OP), el cual se convertirá en la bisagra entre el proveedor y la empresa cliente, ya que a través de este  se verá reflejada la colaboración que implica el sistema VMI. En este sentido, (Hamel, G., 2008) dice que “el conocimiento colectivo es mejor que el conocimiento de expertos” por esto, el control deberá contar con la información que provea el cliente, de manera que se vea el aporte de ambas partes en el mejoramiento de la gestión y operación del negocio, el cual se manejará de forma similar a un proceso bajo control estadístico en el que se tienen unos límites de control definidos que determinarán las alertas del sistema para tomar acciones sobre ellas.

4.3.1 Etapa de Planeación

La planeación es una etapa fundamental para trazar los planes que van encaminados al cumplimiento de los objetivos globales de la organización, por lo tanto se plantean 3 horizontes de tiempo para cumplir a cabalidad con esta primera etapa:

  • • Cada 18 meses, para generar el Plan de Ventas y Operaciones entre mercadeo, ventas y logística del proveedor, así como la intervención de la empresa cliente. Aquí también se establecen planes de negocio para minimizar la variabilidad de la información, compromisos adquiridos, riesgos compartidos, responsabilidad de inversión.
  • • Trimestralmente, para el control y la toma de acciones correctivas
  • • Seguimiento quincenal para detectar desviaciones

Considerando la naturaleza del producto, todas estas decisiones deben basarse en la variable vigencia relacionada con el mismo, es decir, en el tiempo de vida del producto dentro del mercado. A su vez, la vigencia de un producto debe ir muy ligada a los temas de moda y actualidad; garantizando con estas dos variables la exhibición de productos atractivos, el retiro a tiempo de productos obsoletos y la introducción acertada de nuevo títulos. 

El objetivo de esta etapa es la conciliación entre las expectativas del área de ventas tanto del proveedor como de la empresa cliente, las metas trazadas por mercadeo, el comportamiento de las líneas de libros a cargo de los especialistas de producto y la capacidad de abastecimiento por parte del área logística, y transformar dicha conciliación en beneficios que aporten al crecimiento de las partes implicadas, lo cual se ve representado como un proceso en la figura 2. 

  

 

Figura 2. Diagrama de proceso de la etapa de Planeación dentro del modelo de negocio propuesto


 

El área de ventas se encarga de establecer los objetivos y estrategias de los niveles de ventas, comunicando de manera específica los propósitos de crecimiento de cada una de las líneas. Una vez definidos estos objetivos, deben traducirse inicialmente en estrategias tácticas de mercado hasta llegar al detalle, especificando actividades y operaciones que se deben llevar a cabo. El área de mercadeo, basándose en el conocimiento del público objetivo, definirá la mezcla de marketing (precio, plaza, producto, promoción). En este sistema de inventarios el trabajo de mercadeo debe ser más estrecho con el área de ventas y abastecimiento, además de una relación cercana con el especialista de producto para balancear los objetivos de cada estrategia con la capacidad de cada línea, ya que en general es éste el equipo de trabajo que debe ahora procurar finiquitar con éxito todas las actividades promocionales y publicitarias que formule el área de mercadeo. Además, es importante que fomenten el mercadeo relacional para determinar cómo el cliente puede ayudar al proveedor a promocionar el producto.

El área de abastecimiento y de los especialistas de producto,  son los que aportarán el conocimiento sobre el alcance de cada línea y la capacidad de la empresa para cumplir con las expectativas. Sin embargo, su papel no debe ser el de establecer límites sino el de aportar su conocimiento a la generación de estrategias efectivas para suplir necesidades identificadas y obtener los resultados esperados.

El resultado debe ser un plan integral de las actividades de ventas que ya haya considerado la consecución de recursos para las áreas operativas de sostenimiento como producción y abastecimiento. Este equipo de trabajo debe tener a su cargo la planeación a largo, mediano y corto plazo. 

4.3.2 Etapa de Ejecución

Consiste en la puesta en marcha de los planes establecidos en la fase anterior asegurando en cada etapa, la disposición de los recursos necesarios estipulados para su cumplimiento. Los protagonistas de esta etapa son los especialistas de producto, quienes se encargan de verificar el cumplimiento del presupuesto de ventas a medida que realizan un monitoreo constante a los niveles de inventario, al comportamiento semanal del producto en exhibición y a la adecuada ejecución de las estrategias estipuladas en la planeación. 


 

  

Figura 3. Diagrama de proceso de la etapa de Ejecución dentro del modelo de negocio propuesto.


 

 

La ejecución de los planes de ventas tiene como cimiento principal, la disposición a tiempo de las cantidades adecuadas del producto correcto en el punto de venta estipulado, que cubra el mercado impulsado por necesidad y por antojo. El especialista de producto, debe contar entonces con un sistema de información completo y actualizado que consta de una comunicación constante con el cliente para hacer seguimiento a los acuerdos especiales de negocio y con el apoyo logístico del punto de venta para estar al tanto de los niveles de inventario en exhibición, y muy importante, de las ventas pedidas. 

Por otro lado, como se observa en la figura 3, en la cual está representado el proceso, el especialista de producto, el área de mercadeo y el cliente minorista deben trabajar conjuntamente en la ejecución de actividades especiales que hayan sido estipuladas y aquellas que se formulen en el transcurso del periodo para cumplir con los objetivos de venta. El área de mercadeo también debe prestar constante apoyo al merchandising del producto.

Por último, es necesario que el modelo se maneje mediante el reabastecimiento de transacción a través del Total Order Management (TOM), es decir el pedido generado será las unidades reabastecidas en un punto de venta en un periodo determinado, de tal manera que las órdenes generadas en cada reabastecimiento, sea la herramienta para un mejor control de las unidades en inventario y se tracen las prioridades a atender de acuerdo al plan de abastecimiento establecido. Según esto, se debe realizar una Administración Total de la Orden, lo que implica un seguimiento constante desde su origen a su fin, el cual comprende la generación, adquisición, procesamiento, ejecución de entrega y generación de pagos de esta. 

4.3.3 Etapa de Control

El proceso de control representado en la figura 4, consiste en generar indicadores que al finalizar cada periodo ayuden a comparar los resultados obtenidos con respecto a las expectativas conciliadas en la etapa de planeación para cada  una de las áreas que intervinieron. Dicha medición debe hacerse de forma independiente en cuanto a cada área y resultados específicos de cada campaña o actividad.

Esta última fase de control, debe tener como objetivo la mejora continua del proceso, especialmente en los primeros meses de su implementación y convertirse en una entrada que retroalimente la planeación periódica. La fase de control debe llevarse a cabo de manera simultánea con la fase de ejecución, ya que el VMI requiere de una disciplina supervisada además de la constante verificación y renovación de información clave y precisa que proporciona las bases para el proceso. En este sentido, durante el periodo de ejecución se consideran factores que serán a la vez el eje y límites de control del proceso. Inicialmente, el nivel óptimo económico a mantener en inventario y el objetivo de ventas a cumplir serán los elementos a tener en cuenta para determinar el nivel de inventario adecuado. 

En los casos de desabastecimiento, las órdenes deben enviarse al área de logística con carácter urgente, siendo estos casos esporádicos y no una costumbre, ya que la idea es el control previo y la anticipación a estas situaciones. Este proceso se realizará de esta manera, hasta el momento en que la vigencia definida por la empresa para determinado producto en los puntos de venta, se cumpla. 

Por último, al finalizar cada periodo debe hacerse un consenso de aquellos desvíos presentados en el camino con mediciones en términos de comparación de objetivos planteados. Asimismo, deben evaluarse los resultados específicos de cada actividad con respecto al crecimiento que se esperaba obtener con la implementación de cada uno de ellos. A partir de la recopilación de información sobre desvíos y acciones correctivas, debe retroalimentarse la planeación en las reuniones periódicas para negociar la asignación de los recursos efectivamente para el plan que sigue junto con el presupuesto y el plan de negocios, teniendo en cuenta el comportamiento de la demanda y el movimiento de un producto en determinada tienda, para evitar el balanceo improvisado de inventarios que implica altos costos logísticos.

4.3.3.1 Herramienta para la  Verificación y Control de Inventarios (HVCI)

La herramienta para los especialistas de producto, les permite visualizar de forma detallada cada uno de los puntos de venta con información para un periodo de tiempo establecido de las diferentes líneas de libros a su cargo, en forma de un sistema de semáforos en el que el color verde indica si un título cuenta con el nivel de inventario para cubrir la demanda del punto de venta; el color amarillo indica que se debe estar atento ya que el inventario está en un punto en que puede decaer al desabastecimiento; el color  negro indica un exceso de inventario, indicando que el producto no está rotando como se esperaba. Finalmente, el color rojo indica una alerta en el inventario de una línea,  por lo cual se debe actuar con pedidos urgentes hacia el Centro de Distribución (CEDI). En este último punto, cuando se genera una alarma por agotados, el especialista de producto debe tomar la decisión de mover el inventario de uno o varios puntos de ventas para balancear los cupos de inventario o realizar una orden para la reposición de productos.


 

 Figura 5. Herramienta para la verificación y control de inventarios


 

4.3.3.2 Indicadores de Gestión del Sistema

El conjunto de indicadores compara lo real con lo planificado y están clasificados en Indicadores Principales (IP), que dan una visión general e Indicadores Secundarios (IS) que complementan los principales profundizando en cada aspecto evaluado.

 • Indicadores Principales

  • Desviación en Nivel de ventas.
  • Rotación de productos en Inventario.
  • Cumplimiento de órdenes de abastecimiento.
  • Efectividad de campañas emprendidas
  • Cumplimiento de periodo de vigencia

• Indicadores Secundarios

  • Nivel de servicio prestado.
  • Productos con Baja Rotación.
  • Cantidades desabastecidas.
  • Aporte en ventas por línea
  • Aporte por punto de venta.
  • Desempeño por título de producto.
  • Deviación en crecimiento esperado.
  • Utilización de recursos.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El modelo de negocio formulado en este trabajo de grado, tiene como cimientos fundamentales 4 elementos básicos: Principio de colaboración, Gestión de la información, Precisión en el reabastecimiento, Especialización en el producto. Estos cuatro principios a pesar de realizar aportes individuales al modelo formulado, no funcionan de manera independiente.

El principio de colaboración se ve reflejado en la intervención de distintas áreas de la empresa proveedor: logística, mercadeo, ventas y especialistas de producto, Todos estos actores deben participar activamente en la puesta en marcha del modelo de negocio.

La información correcta y precisa es la base de las decisiones a tomar, no solo durante el proceso de planeación, sino también durante la segunda etapa del modelo: la ejecución; 

Por lo tanto, este segundo principio es la base para alcanzar eficientemente el tercero: Precisión en el reabastecimiento del producto. Para esto el modelo presenta una herramienta muy útil de semáforos que nuevamente se basa en la información en tiempo real.  Del  reabastecimiento de producto dependen tanto niveles de venta como costos logísticos, por lo cual se consideró indispensable la generación de una herramienta que proporcione un sistema de información completo para las decisiones que se refieren al mismo, pero que debe ser complementada con el conocimiento humano. El  cuarto y último principio del modelo entra en juego: El  especialista de producto. Esta persona genera un control transversal durante todo el proceso del producto en el punto de venta que combinadas con el conocimiento especializado de las características del comportamiento de cada líneas evita que las decisiones se desvíen.

Se recomienda al Grupo Norma una inversión considerable a su sistema de información que permita la visualización de cada punto de venta, ya que a pesar de significar grandes esfuerzos es indispensable para la consecución de sus objetivos de ventas. Y finalmente el modelo propuesto es el producto de cuatro principios que se identificaron como indispensables para una exitosa implementación del sistema VMI, y se asegura que estos se traducen de forma práctica en el procedimiento estipulado para el negocio de libros del Grupo Norma, y que su puesta en marcha junto con el compromiso necesario de cada uno de los actores involucrados generara las condiciones necesarias para reflejar en los niveles de ventas y costos de inventario los amplios beneficios del sistema VMI para el productor así como la recompensa a los grandes esfuerzos que exige por parte del mismo. 


 

6. REFERENCIAS

Achabal, D. McIntyre, S. Smith, S.  & Kalyanam, K. (2001) A decision support system for vendor managed inventory. Journal of Retailing, 76, pp. 430-454.

Campusano, F. Martínez, E. y Ros-McDonell, L. (2010). Cadenas de suministro tradicionales y colaborativas: Análisis de su influencia en la gestión de la variabilidad de la demanda. DYNA – Ingeniería e Industria, 85, 31-38.

Duchessi, P. & Chengalur, I. (2008). Enhancing Business Performance: via Vendor Managed Inventory Applications. Communications of the ACM, 51, 121-127.

Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) México D.F: Pearson Prentice Hall.

García, J., Cardós, M., Albarracín, J. y García, J. (2004). Gestión de Stocks de Demanda Independiente. Editorial Universidad Politécnica de Valencia.

Hamel, G. (2008). El Futuro de la Administración. Bogotá D.C: Grupo Editorial Norma.

Mishra, B. & Raghunathan, S. (2004). Retailer vs. Vendor Managed Inventory and Brand Competition. Management Science, 50, 445-457.

Piasecki, D. (2004). Consignment Inventory: What is it and when does it make sense to use it. Recuperado el 14 de marzo de 2011 de: https://www.inventoryops.com/ConsignmentInventory.htm

Rodriguez, Y. y Coutín, A. (2001). La gestión del conocimiento: un nuevo enfoque en la gestión empresarial. Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo UCM. Recuperado el 18 de abril de 2011 de: https://forteza.sis.ucm.es/doctorado/doct0102/viti/Documentos/filosofia.pdf

Rusdiansyah, A. & Tsao, D. (2005). An integrated model of the periodic delivery problems for vending-machine supply chains. Journal of Food Engineering, 421-434.

Saldarriaga, D. (2004). Servicio al cliente: Proceso de enfoque integrado del Total Order Management – TOM (III). ZONALOGISTICA: Cómo gestionar el servicio al cliente. 19, 61 – 63. 

Wells, A. & Schorr, J. (2007). Sales and Operations Planning: The Key to Continuous Demand Satisfaction. SAP America Inc and Oliver Wgth Amiricas. Recuperado el 26 de mayo de:

https://www.cornerstone1.com/SAP/SAP_Sales_and_Operations_Planning.pdf

Williams (2011). Making Consignment and Vendor Managed Inventory work for you. Recuperado el 14 de Marzo de 2011 de: https://www.vendormanagedinventory.com/article6.php

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