Moda y Logística

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Moda y Logística
Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor internacional
rogup@etb.net.co  

 El cambiante y variado mundo de las confecciones exige unas características excepcionales para su cadena de suministros, en donde elementos como la agilidad y la calidad son elementos determinantes tanto para las empresas que se desenvuelven en esta industria como para sus clientes. Este es el tema que analizará este reconocido experto, quien hizo parte del selecto grupo de ponentes en la pasada versión de Colombiatex.

Con motivo de la realización del evento de Colombiatex 2013 fuimos invitados por los organizadores del este encuentro para dar una conferencia sobre la importancia de la cadena de suministros en el sector textilero. Sería tan fácil como inútil presentar una ilustración esquemática de los procesos logísticos operativos que ayudan a la optimización del costo – en un sector que por múltiples causas internas y externas es fuertemente golpeado por el canibalismo de los bajos precios – y terminar la intervención con un sonado (y trillado) “caso exitoso”. Pero definitivamente y con el beneplácito de los organizadores del evento, fue posible sensibilizar al variado auditorio del “pabellón del conocimiento” (como se denomina la jornada académica paralela al evento latinoamericano que se realiza en Medellín) sobre la importancia de la gestión de las cadenas de abastecimiento como la estrategia competitiva para la agregación de valor a la empresa y la industria textilera.

Y es que quizás uno de los mayores errores que ha cometido el empresario textilero en América Latina ha sido el afrontar  la penetración y el posicionamiento en los mercados a partir de la implementación aislada de los factores de diseño, manufactura, promoción, comunicación y precio; todos estos factores son fundamentales pero no resultan efectivos si no están articulados con las variables del abastecimiento a lo largo de la cadena de valor. 

La reducción de los cortos ciclos de vida de los productos de vestir y usar, la acelerada obsolescencia tecnológica de los insumos y materias primas para la industria textil y los imperativos ambientales y culturales – entre otros factores – vienen virando dramáticamente los direccionadores de posicionamiento de marca y las estrategias operacionales de la empresa textil. Junto a ellos, la fragmentación de los segmentos de los mercados ha transformado los conceptos clásicos de la distribución, de tal forma que hoy se tienen que atender múltiples “microsegmentos” en donde los factores de personalización, individualización e irrepetibilidad hacen que el servicio adquiera prioritaria atención frente a la optimización de costos en la obtención de ventajas competitivas, a menos que hablemos exclusivamente en mercados de bajo precio (en los que dicha posición resulta fácilmente imitable y superable por otros competidores). 

Pero tampoco se puede creer que la innovación en términos del diseño y el marketing son los únicos factores diferenciadores y competitivos en el universo de la moda: una empresa agregadora de valor es aquella que es capaz de sincronizar sus propósitos hacia el cliente, con el desarrollo de procesos para satisfacer sus demandas. El valor no radica solamente en la oferta proveedora ni reside exclusivamente en el cliente perceptor, por el contrario se genera a partir del gradiente de la relación entre los dos y por ello es necesario realizar segmentaciones por necesidades de servicio – o sea, micro segmentar por expectativas de “prioridades competitivas” – y finalmente establecer los mapas de valor por dichos fragmentos de servicio resultantes, a la luz del costo de servir a cada uno de esos micro nichos establecidos.


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Es en la satisfacción de las expectativas de los clientes – que van desde la aspiracionalidad de los productos hasta las condiciones de disposición  para la obtención de tales artículos – en donde se genera la fidelización. Los clientes fidelizados son aquellos que no responden a una compra transaccional sino que proveen las utilidades de la empresa a largo plazo; estos compradores perciben que sus expectativas fueron superadas (bien porque dichos productos/servicios ofrecen cualidades y aspiracionales que sobrepasan los racionales de la necesidad a satisfacer o porque el costo invertido en la adquisición es menor o equivalente a lo esperado) y esto es lo que se denomina el valor agregado percibido por el cliente, bien como usuario, como consumidor final que lo recibe o como canal o comprador que lo recepta  y que en buena parte lo transmitirá “aguas abajo” en los casos de intermediación larga del proceso comercial.

En el contexto Latinoamericano las empresas del sector textil parecieran padecer el mal endémico de la volatilidad y variabilidad de las demandas de sus producto; estas organizaciones han impactado fuertemente y de manera negativa tanto en los niveles de cumplimiento oportuno de sus entregas como en el grado de acierto de planeación de su capacidad, que en muchos casos redunda en altísimos capitales de trabajo invertidos en inventarios que terminan convirtiéndose en obsoletos y causando lo más lamentable para la marcas y la empresas: la pérdida de clientes por falta de disponibilidad de producto. El problema para las empresas textiles no puede atribuirse a la variabilidad de los mercados sino a la incapacidad de sincronizar sus procesos de valor, desde las operaciones de entrada a partir de sus proveedores hasta los compradores finales de sus productos. 

Si bien la conexión estructural de la compañía con sus clientes se establece procesos y tecnología mediante la alineación de su gente, es a través de la sincronización de las cantidades demandadas a un  lead time acordado donde se empieza a construir la relación de valor de todos los componentes del servicio y el hilo conductor de esa labor de sincronización es el conjunto de estrategias y acciones que constituyen la gestión logística del suministro con las que la empresa desee establece relaciones de valor con sus clientes a partir de la disponibilidad del producto /servicio.

Pero la creación de valor – como resultado de las diferentes acciones logísticas del negocio – debe redundar en el accionista; este es el segundo objetivo de la gestión de la cadena de suministros: maximizar el valor agregado a los stakeholders, es decir que todos los resultados operacionales, comerciales y financieros (desde la generación de ingresos hasta la optimización del costo) principalmente le agreguen valor al accionista. La contribución logística a lo largo de la cadena de abastecimiento se vería reflejada fundamentalmente en incrementar la relación del retorno sobre el capital invertido menos el promedio ponderado del costo de capital, lo que en términos fáciles y prácticos se debe reflejar en:

-Incremento de la disponibilidad de producto: bien por la vía de mayor cobertura y colocación de producto  por la vía de la “fidelización” a partir del servicio, generando recompra y/o enriquecimiento de la mezcla demandada. 

-Disminución de las “ventas perdidas” por detrimento de agotados o falta de capacidad para el suministro.

La OPTIMIZACIÓN DEL CAPITAL CIRCULANTE mediante la disminución del inventario no necesario para el cumplimiento de la promesa de valor al cliente en términos de disponibilidad (o con estrategias de post-ponement aguas arriba y personalización masiva), al igual que con el ajuste de los lead times que no diluyen el cumplimiento de los plazos de pago de las cuentas por cobrar, complementadas con las negociaciones y acciones colaborativas con los proveedores para equilibrar los tiempos de los plazos de pago con el ciclo operativo del negocio.

-La racionalización y eficiencia en la utilización de ACTIVOS FIJOS que puede conducir a la decisión de tercerizar operaciones en la cadena de suministros, basada en tres principios fundamentales:

•Variabilidad la carga fija y maximización del servicio por la especialización del outsourcing.

•Liberación de recursos de capital físico en instalaciones, maquinaria, equipos y en general de inversiones en activos fijos que no constituyen el core del negocio ni generan un superávit global a la empresa.

Pero también resultan fundamentales para la conformación y gestión de las cadenas de abastecimientos textiles, los aspectos macroeconómicos de un territorio o región; esto en razón a sus imperativas aplicaciones en la estructuración de vínculos del abastecimiento y en los procesos asociativos y de integración regional que se desarrollan en las estrategias de “Marketing Territorial”, mini cadenas productivas y “clusterización” a partir de acuerdos coopetitivos que van desde el aprovisionamiento hasta la distribución a las demandas finales… Es el proceso del abastecimiento el que realmente – en la práctica – consolida una cadena asociativa de valor. 

La gestión logística integral es la herramienta competitiva que más necesitan desarrollar las empresas del universo de la moda de nuestros países para que mediante su implementación estratégica en ambientes de COLABORACIÓN Y LA COOPETENCIA, realmente impulsen la modernización de las cadenas suministros del sector textil Latinoamericano.


Rogelio Gutiérrez
SCM – Consulting & Advisor

(*) El Doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramón Llull de Barcelona y actualmente sustenta la tesis doctoral para obtener  el título de Doctor en Administración del Swiss Management Center University. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales en gestión de la cadena de abastecimiento, actualmente se desempeña como Consultor Empresarial y es catedrático de postgrados de prestigiosas  universidades en Latinoamérica.

 

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