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Logística en el Retail (Parte III)

Por: Luis Alberto Gil Bermúdez

Consultor en Cadena de Abastecimiento

lgillogis@hotmail.com

En nuestro anterior artículo se plantearon los principales elementos y consideraciones para implementar relaciones colaborativas en la cadena de suministros. En esta ocasión se amplía cada uno de esos elementos y consideraciones, tanto en su significado y requisitos como en la mejor manera de desarrollarlos, de medirlos  y en la definición de beneficios esperados.

A continuación, se detallan esos elementos y consideraciones claves:

  • Sincronización de Base de Datos de Productos, de acuerdo con el Portafolio Definido: la primera actividad que deben acometer las áreas comerciales del proveedor y del retailer es definir el portafolio de surtido a codificar y a ofrecer al consumidor en cada tienda. Normalmente no todo el portafolio de productos que mercadea el proveedor – sea fabricante o distribuidor – es codificado por el retailer y menos aún es codificado para ser vendido en cada punto de venta. Los minoristas tienen muy claro que de la acertada definición del portafolio que codifiquen de cada uno de sus proveedores van a depender aspectos claves de su estrategia competitiva; algunos de estos elementos son:
  1. Tener el surtido que espera encontrar su cliente objetivo. El cliente de estrato alto y mayor capacidad de compra espera encontrar oferta de las mejores marcas, pero también le gusta poder seleccionar entre los productos de marcas de menor precio y tener promociones. El cliente de estrato bajo y menor capacidad de compra espera encontrar una mayor variedad de oferta de productos de menor precio y una oferta así sea limitada de marcas líderes.

En otras palabras, el surtido que ofrece una cadena de supermercados o de tiendas por departamento no es el mismo en una tienda de estrato alto de una ciudad principal que en una tienda de estrato bajo en una ciudad intermedia, pero no solamente por el estrato socioeconómico sino también por factores como el clima.

  1. El capital invertido en inventario. Un inventario con una mayor profundidad o variedad de surtido de la que los clientes demanden es causal de una menor rotación y de mayor capital de trabajo inmovilizado.
  2. El portafolio codificado ha de estar acorde a la capacidad de exhibición del punto de venta para cada categoría de productos. Artículo que no se exhiba apropiadamente (con buena visibilidad) pierde oportunidad de venta.

¿Por qué medir la definición del portafolio como parte de un programa de relaciones colaborativas? Porque una pobre definición del surtido – reflejada en las tres situaciones anteriores – puede ser causal de errores en la demanda y de deterioro en el indicador de productos agotados en el punto de venta.

Como parte de la metodología colaborativa se recomienda que cada tres meses el retailer le comparta la base de datos al proveedor y éste verifique que efectivamente los artículos que allí aparecen segmentados son los mismos que él tiene en su propia base de datos.

  • Compartir estadísticas e indicadores. Definir como indicadores claves: agotados en punto de venta, rotación y duración de los inventarios y nivel de servicio.

La mejor forma de medir la necesidad y posteriormente la efectividad de una alianza proveedor- retailer es con indicadores definidos conjuntamente y fijando metas en valor y tiempo para alcanzarlas.

Los indicadores más importantes para medir la gestión del sector minorista y la manera de calcularlos son los siguientes:

  1. Indicador de nivel de servicio o fill rate:
  • Indicador en cantidades= Unidades Recibidas/Unidades Solicitadas.
  • Indicador en oportunidad= Días Reales para la Entrega/ Días Pactados para la Entrega.

¿Cuál debe ser la meta para lograr con el indicador? Con los indicadores logísticos y de inventarios para una cadena de abastecimiento proveedor- retailer no es sencillo encontrar el benchmarking con el que pueda decirse: ¡Esa es nuestra meta! Lo recomendable es que ambas partes empiecen por medir – con precisión – el valor actual del indicador y estar de acuerdo en el mismo. Después de tener ese valor como punto de partida, los implicados deben determinar las causas, priorizarlas y acordar las acciones conjuntas para superarlas y luego seguir haciendo las lecturas del indicador mes a mes. Una medida de la efectividad del trabajo colaborativo será ver que este indicador y los otros acordados mejoran progresivamente. Una muy buena meta en nuestro medio para el indicador en unidades es: el 98% para productos A, un 95% para productos C y un 90% para productos C.

  1. Indicador de agotados o fuera de stock en el punto de venta:
  • Indicador= Productos Activos Agotados/ Total Productos Activos.

Un producto activo (que no esté en estado descontinuado) está agotado si tiene inventario cero o va a llegar a cero antes de que llegue la próxima entrega.

Puede decirse que este es el indicador más importante para medir y a mejorar en un proceso de alianza colaborativa, porque el hecho de que haya existencias a disposición del cliente en el punto de venta es el mayor interés común de proveedor y detallista. Por lo tanto, una alta prioridad a encontrar las causas del agotado y a corregirlas animará a todos a buscar mejoras en los otros indicadores de servicio, de rotación de inventarios y de gastos.

 Una muy buena meta para este indicador es: el 98% para productos A, un 95% para productos B y un 90% para productos C.

En el momento de evaluar este indicador es necesario tener en cuenta que se debe complementar la medición con un seguimiento directo en el punto de venta, en la góndola. Lo anterior porque es común que la tienda tenga el producto, pero no lo haya surtido y por lo tanto para el cliente está agotado.

  1. Indicador de rotación de inventarios:

Aunque la modalidad de compra del detallista al proveedor sea compra en firme (no en consignación o VMI) el proveedor debe también comprometerse con la rotación del inventario en las sedes del detallista… ¡Esa rotación es de su total interés! En la medida que el inventario no rote de acuerdo con la demanda planificada, el producto se volverá obsoleto, obligará a hacer rebajas de precio, le quitará espacio a la llegada a exhibición de nuevos productos y por lo tanto frenará nuevas compras del detallista.

  • Indicador= Ventas al Precio de Costo en un Año/ Inventario Promedio en el Año.

Este indicador es tan crítico para los retailers que ha dado origen a nuevas modalidades de negociación como VMI (Vendor Managing Inventory) y crossdocking. Sin embargo, sea de quien sea el inventario, en una alianza colaborativa el objetivo será que los inventarios fluyan a mayor velocidad, que no haya sitios de almacenamiento intermedios en los nodos de la cadena y evitar que el producto pase de moda, se venza o se deteriore.  

En la próxima entrega continuaremos con el detalle de la metodología de las prácticas colaborativas.

 

Texto destacado 1: ¿Por qué medir la definición del portafolio como parte de un programa de relaciones colaborativas? Porque una pobre definición del surtido puede ser causal de errores en la demanda y de deterioro en el indicador de productos agotados en el punto de venta.

Texto destacado 2: En una alianza colaborativa el objetivo será que los inventarios fluyan a mayor velocidad, que no haya sitios de almacenamiento intermedios en los nodos de la cadena y evitar que el producto pase de moda, se venza o se deteriore. 

Texto destacado 2: El surtido de un supermercado no es el mismo en una tienda de estrato alto de una ciudad principal que en una tienda de estrato bajo en una ciudad intermedia, tanto por el nivel socioeconómico como por factores como el clima.

 

 

Procesos Logísticos

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