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Por: Don Logístico
Como dice el refrán, camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. Hacerse el ciego ante lo que el mercado indica en la actualidad puede condenar a grandes compañías que pretenden tratar el comercio tradicional y el electrónico de la misma manera
El e-commerce ya es una realidad y a las compañías fabricantes y los retailers se les ha pasado la vida echándole leña a una hoguera que ya se sabía que se apagaría y que, de hecho, ya se ha apagado en muchos países. Han invertido deliberadamente en seguir afianzando sus marcas en mercados donde los consumidores valoran sobremanera la conveniencia y el precio.
Cuando se ataca la conveniencia es necesario estar cercano al consumidor, pero cercanía no necesariamente es tener un punto de venta al lado de cada consumidor, es más bien cómo hacer llegar el producto de manera veloz. Amazon lo está logrando con su servicio Prime y entregas de comida fresca en menos de una hora. Por el lado del precio, es una cuestión que puede resolver cualquiera, ir directo desde el fabricante al consumidor será más económico que pasar por los canales largos.
Si eso es así, podría entenderlo cualquiera, ¿por qué las compañías no actúan?
¿Por qué es necesario seguir atendiendo, por ejemplo, un hospital que consume por sí solo una gran cantidad de productos institucionales a través de canales de distribución? ¿Por qué las empresas se desgastan en seguir pensando en la equidad de canales queriendo mantener un equilibrio de sus precios en todos ellos? Si los canales son diferentes, unos más costosos que otros, ¿por qué deben vender al mismo precio? ¿Acaso el consumidor cuando compra hace las cuentas y si lo atienden por un canal largo entiende que debe pagar más?
Varios paradigmas gerenciales gobiernan esta manera de actuar.
Muchas compañías usan canales muy largos para llegar al mercado, el fabricante entrega a un mayorista, este entrega a un distribuidor y este a una tienda o un detallista, lugar donde compra el consumidor. Piense por un momento en todas las ocasiones en que la carga es tocada en esta cadena. Cada vez que la carga se toca, se fracciona, se manipula, se controla, se generan costos. Piense además en el tiempo que transcurre para que ese producto que es manufacturado hoy esté en su hogar, el autor ha hecho estudios que muestran que mínimo cuatro meses se demora el producto en llegar al consumidor en este tipo de canales largos.
¿Cree que es lógico que en un mundo donde el ciclo de vida de muchos productos es inferior a seis meses, el producto se demore cuatro meses en llegar a su hogar?
Es simple concluir que cuando se habla de inventarios, el tiempo significa mucho dinero. Definitivamente algo anda mal en estos modelos de atención a los clientes.
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Los ejecutivos se comportan como miopes porque no ven más allá de las actuales circunstancias, no son capaces de mirar con precisión qué pasará en el futuro, pero además aquellos que pueden ver lo que ocurre en otras latitudes y son conscientes del futuro, no actúan con certeza y prontitud porque viven arrollados por el torbellino de la burocracia del ahora, son lentos y no toman riesgos.
Theodore Levitt publicó su artículo titulado ‘Marketing myopia’ en 1960 en la Harvard Business Review (julio-agosto, pág. 45- 56); él explicaba que muchas compañías se enfocan meramente en mejorar su producto y no en atender directamente las necesidades del cliente. En un ambiente en donde las necesidades del cliente cambian, muchas compañías siguen atendiéndolos no siendo conscientes de qué es lo que quieren ahora y qué querrán en el futuro. Muchas compañías han estado inmersas aún, hoy en día, en esa miopía del mercadeo y han migrado a lo que se puede llamar la miopía del e-commerce.
Las compañías crecen sin miramientos cuando las cosas están bien, pero les cuesta decrecer cuando hay desafíos. Un empleado en cualquier área debería tener un presupuesto de ventas y debería pagarse por sí solo, pero aún están ausentes indicadores no tradicionales como ventas por empleado y clientes por empleado.
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En un momento en donde los productos tienen prácticamente la misma calidad (están hechos con la misma tecnología) muchas compañías echan mano de las marcas buscando lealtad y una diferenciación, pero construir y mantener una marca requiere inversiones y gastos que deben ser adicionados al precio del producto.
Del otro lado están los hard discounts que se limitan a vender productos básicos de buena calidad y que pueden ofrecer a muy buenos precios, pues no están alimentados con costosas infraestructuras de mercadeo, publicidad, etc.
Las empresas de consumo masivo saben de las amenazas, pero no definen una acción para seguir por ese camino; saben que todos los días están surgiendo negocios orientados al e-commerce, pero siguen atendiéndolos por el canal largo. Si son negocios que pueden ser el camino más corto entre fabricante y consumidor, ¿por qué las empresas siguen haciendo que se vuelva un canal largo? Una de las razones es su aversión al riesgo. No quieren arriesgarse a codificar directamente un pequeño negocio porque no saben si prosperará, y no quieren correr riesgos con su cartera.
Miopía es seguir defendiendo lo indefendible, seguir aferrado a lo viejo cuando aceleradamente se ve que los hábitos de consumo y la manera de llegarle a los consumidores está cambiando. El resultado para los que se aferran a lo viejo, no son disruptivos y siguen apostándole a cambios o innovaciones incrementales, es el cierre.
Para justificar esto les dejo de referencia los siguientes negocios que han sido noticia: Toys “R” Us, cerrará sus almacenes en Colombia decía una noticia del espectador del 23 de noviembre del 2017.
Según un artículo de Francisco Jiménez en el diario el economista.es, destaca que en el año 2017 se cerraron 2.880 establecimientos de comercio en USA, más de la mitad que en todo el conjunto de 2016, y dice que las grandes compañías como JC Penney, Macy y Sears han anunciado centenares de cierres ante la catastrófica campaña de Navidad y la constante caída en ventas.
Estas son clausuras que dejan huérfanos a cientos de centros comerciales que se articulaban alrededor de sus tiendas anclas por la capacidad de atraer clientes y que los condenan a la desaparición.
Y algo más para reflexionar: ¿por qué no lanzó AT&T Skype, ni Visa creó Paypal? La CNN podría haber creado Twitter – según sus titulares cortos -, GM o Hertz podrían haber lanzado Uber; y Marriot, Airbnb; Microsoft tenía la posibilidad de crear Google, ¿por qué no inventó la NBC YouTube o Sony, iTunes? ¿Dónde estaba Kodak cuando se inventaron Instagram o Pinterest?
No nos digamos mentiras, el e-commerce está destapando profundos problemas estructurales del comercio físico y de la manera de atender a los consumidores.
Empresas del retail quieren involucrarse en negocios online a través del uso de sus obsoletas y costosas infraestructuras, por ejemplo, quieren convertir sus puntos de ventas o centros de distribución, en lugares de entrega de sus productos, cuando una solución de esta naturaleza requiere otra infraestructura y tratamiento. Quieren usar como punta de lanza sus actuales infraestructuras obsoletas y costosas y el resultado es que no atienden bien el nuevo canal y desmejoran el servicio que tenían en el otro.
Dónde están las farmacias y droguerías, las tiendas de mascotas, las casas de aseo, las compañías de entrega, inclusive las tiendas de barrio y muchos negocios más, ¿seguirán esperando que Amazon llegue con sus tentáculos y se devoren todo el mercado?
No digamos que no lo veíamos venir, ya sabemos en qué quedaron las tiendas de electrónicos, música y libros, y más recientemente la industria textil. Y también conocemos del modelo sellers de Amazon que conecta el productor con el consumidor a través de su plataforma.
La cadena de intermediarios que encarecen los productos consume tiempo y le roba tiempo y dinero a los consumidores está desapareciendo.
Aún no es tarde, pero se debe empezar ¡YA!
