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La madurez en la relación con proveedores

Cómo cambiar la relación con su proveedor actual a una relación más estratégica, entendiendo el concepto dentro de un ciclo de compra y venta, es el principal temas que a continuación desarrolla el consultor en logística Jaime Andrés Ferrer.

Por: Jaime Andrés Ferrer

Director Sourcing Experts

jferrer@sourcing-experts.co

 

Friendly delivery woman in uniform with stack of cardboard boxes

Cuando visito una empresa siempre me encuentro con el siguiente comentario sobre un gasto importante dentro de la misma: “En este material (bien o servicio) es imposible hacer algo diferente, mi área técnica lo desarrolló hace X años; con ese desarrollo hicimos un ahorro excelente para la compañía y no hay comprador que sepa técnicamente de ese material y por ende no hay nada diferente que hacer allí”.

La pregunta es, ¿por qué debo cambiar si ya tengo un proveedor estratégico?, hay varios errores conceptuales en las anteriores aseveraciones:

  • Creer que tener conocimientos técnicos = a tener capacidad de negociación.
  • No entender que las compras y negociación, tienen elementos de proceso técnicos cuyos conceptos se aplican de manera uniforme a diferentes bienes, servicios y situaciones.
  • No entender que las áreas comerciales y técnicas deben trabajar en equipo y no con exclusión entre ellas.
  • Confundir una buena relación con una relación estratégica.

Precisamente sobre este punto es el que nos vamos a referir, puesto que lo más complejo es saber realmente cuándo hay una relación estratégica, veamos:

¿Cuándo una relación es realmente estratégica?

Lo primero que hay que tener claro es que no existe una relación estratégica en el corto plazo, además la relación se basa en varios conceptos.

  • Hay un sistema de libros abiertos para ambas partes con estructuras de costos definidas.
  • Hay un sistema equilibrado y con base en criterios objetivos para definir precios y utilidades.
  • Hay un sistema de acuerdos para definir futuros desacuerdos, por ejemplo en cuanto a la volatilidad del precio del dólar.
  • Hay un plan de cooperación en mejora de procesos que se reestructure cada cierto tiempo.
  • Hay un proceso de innovación a mediano y largo plazo. Planes de innovación que impacten en los productos terminados.
  • Hay en el mediano plazo un sistema para participar todas las mejoras logradas en la cadena, desde el punto de vista cuantitativo.

Si nosotros no estamos cumpliendo con la mayoría de estos puntos muy posiblemente no estamos en una relación estratégica, posiblemente es una buena relación, pero eso es diferente a que sea estratégica.

Volvamos al caso que siempre me encuentro sobre el material. Para ser francos, en ninguno de los casos me he encontrado con que esto sea realmente sea una relación estratégica cómo la hemos definido aquí.

Se nos olvida que mientras no haya ese tipo de relación, ambas empresas solo van a buscar obtener el mayor beneficio posible.

De esta forma, toda relación de B2B que no sea estratégica, se basa en lo que yo llamo “El ciclo del commodity”, y es lo que los vendedores y compradores quieren con respecto al commodity.

screen-shot-2017-05-30-at-10-39-42-amLa verdad, es que estas relaciones son más frecuentes de que lo pensamos y la mayoría de nuestras relaciones están muy lejos de ser “estratégicas” y muy parecidas a la anterior gráfica.

Entonces, si esto es así, realmente ¿qué me hace pensar que ese producto desarrollado hace años y que está haciendo desde ese día feliz a la empresa que compra, está cerca de seguir el precio del commodity como el comprador quisiera?

La respuesta es nada, no hay posibilidades; ese vendedor se ha asegurado de cuatro cosas durante el tiempo:

  1. Alejar a compras lo más posible de la relación. Que el producto nunca se vea como un commodity, y hacer valer la investigación del desarrollo, el servicio, etc.
  2. Hacer creer que esto es un problema técnico y no comercial y por ende no hay negociación allí.
  3. Hacerle creer a la empresa que desarrollar esto mismo con otro proveedor es imposible técnicamente o demasiado oneroso.
  4. Hacer creer que ellos todos los días hacen un gran esfuerzo para mantener los precios y que suben solo “porqué el commodity está subiendo”.

Recuerde que el vendedor de ellos es un vendedor entrenado para negociar, que conoce de memoria el mercado, mientras que su comprador es un técnico feliz de que el producto funcione sin ningún problema en el proceso.

Es claro que este tipo de relaciones no van a hacer más competitivas nuestra empresa en el mediano y largo plazo y nuestro objetivo como comprador siempre es cambiar de tipo de relaciones puntuales a negociaciones más estratégicas.

Ahora el punto es ¿qué debemos hacer para cambiar las cosas y lograr una relación realmente estratégica?

Hay tres posibilidades:

Primera posibilidad:

Negociar, esto es, ir directamente con el proveedor y acordar un sistema diferente, pero ¿cuál es la posibilidad real de que eso pase?, imagínese que usted fuera el proveedor. ¿Usted bajaría su precio, entregaría sus estructuras y disminuiría sus utilidades al primer “envión” que le mande su cliente? La respuesta es NO. Estas son las razones:

  • Sería reconocer que había una gran ventaja frente a usted y eso no lo van a hacer.
  • ¿Qué gerente o vendedor bajaría las utilidades de la empresa, por lo cual lo califican y hasta bonifican, sin dar batalla? Ninguno, su puesto y su salario está en riesgo.

¿Qué van a hacer entonces los vendedores cuando usted le diga que llegó la hora de cambiar el sistema?, actividades como sentirse ofendido, amenazar, buscar ayuda en otras instancias de su empresa y finalmente ceder en algo, parece lo más lógico.

Ellos no van a ceder fácilmente, porque el mensaje es: “esto no puede pasar sino una vez”.

Entonces usted como comprador, luego de un estresante momento, va a recoger “mangos bajitos” o “quick wins”, pues algo va a obtener. Pero esa relación maravillosa de años comienza a resquebrajarse y recuerde que internamente generó un estrés intenso.

No quiero que se imaginen a ese vendedor como el diablo con cachos y cola, solo pregúntense ¿Qué harían ustedes en su lugar? Creo que cosas muy similares.

Segunda posibilidad:

Buscar alternativas, desarrollar proveedores, (incrementar su poder de negociación antes de ir a negociar con su proveedor estratégico). Lo que pasa es que esto significa emprender dentro de la compañía un esfuerzo técnico importante, con el desgaste administrativo en tiempos, costos y recursos que esto significa. Recuerde que alguien no va a entender el porqué de esto, especialmente porque esta relación “ha sido un éxito hasta ahora”.

La ventaja de esto es que no tendrá el desgaste de la actual relación y cuando usted vaya con él (al cabo de por ejemplo 6 o 7 meses ya tendrá musculo negociador).

Tercera posibilidad:

Hacer ambas cosas, esta es la que a mi realmente me gusta, con las desventajas que tiene (ya vistas), pero tiene algunos puntos importantes:

  • Vamos a obtener un provecho económico mientras se hace el desarrollo
  • Durante el proceso de negociación seguramente vas a obtener una información vital, que usarás luego con mayor músculo de negociación.

Sin embargo, hay un tema que es clave, lograr que la parte técnica de la empresa te acompañe, sino, serás un “lobo solitario” estrellándote con una organización que ha estado confortable y que ahora queremos mover.

Sobre todo, tienes que explicarles que vas a seguir el siguiente ciclo de trabajo:

  1. Incrementar alternativas (aumentar poder de negociación, pero incrementando operatividad organizacional) a través de exploración del mercado y posiblemente una licitación.
  2. Luego vas a trabajar con varias alternativas para ir evaluando y seleccionando la mejor.
  3. Luego, hacer otra licitación para elegir un proveedor estratégico con el cual trabajarás durante un tiempo; siempre que te asegure innovación y mejora en costos y procesos.
  4. Para después muy seguramente al cabo de algunos años, volver a revisar la relación, como lo estás proponiendo ahora.

Esto es lo que se llama el ciclo de madurez en la relación con los proveedores.

Finalmente, hay que tener en cuenta que gran parte de la decisión dependerá de la cultura organizacional y su forma de influenciar en la compañía. Pero lo más importante es que su empresa debe entender que si usted no hace estrés competitivo o estrés de negociación, no se va a lograr nunca mantener los costos saludables.

 

Destacados:

  • Mientras no haya un tipo de relación estratégica entre comprador y proveedor, ambas empresas solo van a buscar obtener el mayor beneficio posible.
  • Lo primero que hay que tener claro es que no existe una relación estratégica en el corto plazo, además la relación se basa en varios conceptos.

 

 

 

 

Procesos Logísticos

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