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La decisión de compra del cliente involucra muchos criterios, entre ellos, la capacidad de producción del proveedor, el grado de calidad de los productos, su disponibilidad y precio. Además, si es entregado a tiempo y cumple con las expectativas para las cuales se busca.
Todos estos criterios deben ser bien satisfechos para cultivar y retener a nuestros clientes, por eso, todos los productores deben coordinar encuentros con ellos para retroalimentar sus procesos y asegurarse de cumplir sus expectativas. Cuando se notan desviaciones de ejecución, el productor tiene el deber de atender inmediatamente dicha irregularidad con programas de mejoramiento continuo, con el objetivo de adicionar valor al producto o servicio, lo cual traerá como beneficio una rentabilidad sostenida.
Históricamente, la mayoría de esfuerzos en procura del mejoramiento continuo han sido dirigidos hacia las operaciones de manufactura y no a la cadena de abastecimiento como tal. La razón es que es fácil medir o cuantificar procesos en la manufactura, por tanto, detectar desviaciones y desarrollar un enfoque para mejorar la ejecución, por ejemplo: la eficiencia de la máquina de encadenamiento en la bobinadora debería promediar cerca del 88% y si una trituradora funciona consistentemente por debajo de este nivel hay un buen potencial para mejorar. Sin duda, se requiere de una investigación para descubrir esos factores que inhiben la eficiencia.
En la sencilla cadena abastecedora del sector textil, que se ilustra a continuación, el objetivo es mover las materias primas hacia los procesos de manufactura y transformación tan rápidamente como sea posible, en aras de la elaboración de un producto con calidad a medida que se minimizan los inventarios de los insumos en proceso y el consumo de recursos. Dado que esta labor no es nada fácil, se han logrado avances en este aspecto gracias a los sistemas electrónicos de control, así como otras innovaciones en materia de sistemas y la llegada del comercio electrónico business to business.
El uso de los computadores y los procesos electrónicos de datos, han sido fundamentales para agregar valor a la cadena abastecedora. Las industrias de la pulpa y del papel se han visto beneficiadas de una creciente sofisticación de aplicaciones en sistemas. Ha existido una clase de orden natural para las aplicaciones de sistemas en la cadena de abastecimiento, iniciando con el control de procesos, luego adicionando sistemas para la ejecución de manufactura, seguidos por los sistemas empresariales y luego por los de e-commerce y business to business, tal como se muestra a continuación.
Los sistemas de control son diseñados para mantener consistencia en la operación de los procesos críticos seleccionados durante la producción del papel, entre ellos: sistemas para controlar la máquina, la reducción de tinta, la recuperación y el refinado, sólo por mencionar unos pocos.
Los sistemas de ejecución de producción unen estos procesos individuales para producir un protocolo operativo lógico en la planta. Ejemplos de los beneficios obtenidos son la minimización de inventarios en los trabajos en proceso, al igual que el cambio de grado lógico.
Los sistemas empresariales adicionan dimensiones de registro de órdenes, control de producción y de programación e información administrativa para la planta. En este nivel, los archivos de órdenes, inventarios de mercancías terminadas y programas de producción son optimizados y un reporte de estado de la demanda es realizado por ambos (el área de producción y el personal administrativo de ventas y frecuentemente para clientes que necesitan una respuesta). Las aplicaciones de e-commerce, permiten a los sistemas de los clientes y los proveedores interactuar con los sistemas del productor para modernizar los procesos y reducir posteriores inventarios. Un componente importante de los sistemas B2B (Business to Business) es la entrega “Just in Time”, la cual provee al productor una reducción del inventario en lo concerniente a repuestos y existencias operativas.
El uso adecuado de todos estos sistemas propiamente implementados, puede transformar la cadena de abastecimiento convencional en una cadena de valor, permitiendo que los clientes obtengan productos y servicios con valor agregado a un costo que para el productor representa una mejora en su rentabilidad. Es seguro que, la mayoría de trituradoras de pulpa, están involucradas en esta transformación y se encuentran en diferentes etapas de desarrollo, además, de la mano con sus compañías van aprendiendo acerca de sus propios procesos y operaciones, lo que marca una gran diferencia en relación con la competencia. De hecho, muchos programas que son puestos en práctica por productores para realizar un cambio general en algún aspecto de su negocio, se ven cortos de objetivos, porque los competidores están también implementando cambios. Es como disparar a un blanco móvil desde una plataforma en movimiento.
Una oportunidad significativa para el futuro mejoramiento continuo en materia de rentabilidad y para la satisfacción del cliente, está en saber cómo estamos funcionando con respecto a la competencia. Uno de los principales aspectos que diferencian a los deportes de los negocios es que los marcadores se mantienen en los primeros, lo que los hace sin duda muy atractivos. No hay nada más frustrante que sintonizar un evento y tener que esperar toda una eternidad para enterarse si nuestro equipo favorito gana o pierde la contienda.
Una vez que nos enteramos del marcador, nos involucramos en el juego enfocándonos en la ofensiva si vamos perdiendo o en la defensiva si pasa todo lo contrario. Este fenómeno es muy interesante y se aplica tanto a los espectadores como a los jugadores. La pulpa y los negocios del papel podrían ser más dinámicos y excitantes, si se puede mantener un buen marcador contra los principales competidores. Determinar las acciones para sobresalir ante la competencia, están en menor grado delimitadas en el proceso trituradora-mercado comparada con el proceso de la manufactura básica y la conversión. Entonces, ¿Cómo podemos mejorar nuestro entendimiento de la ejecución relativa desde la trituradora hacia el mercado? Veamos el siguiente diagrama.
Dentro de la cadena de valor, el área de la trituradora hacia el mercado, constituye un proceso que puede ser comparado como convertir y producir sin procesos. Es un desarrollo que está caracterizado por información “suave” en vez de información “dura”. El movimiento de producto desde las trituradoras hacia los mercados es un proceso que involucra plantas, funciones, flujo de información y de material. Los procesos en contrato para producción son caracterizados por información variable como temperatura, presión, porcentaje de flujo y velocidad, entre otros. El mercado de trituración es un proceso caracterizado por información “suave” como porcentaje en tiempo de entrega, porcentaje de mercancías dañadas, y niveles de inventario. La buena noticia es que esta información puede ser cuantificada y medida tan fácilmente como información variable, aunque para ello el ámbito es usualmente muy limitado.
Por eso, el primer paso para abordar el área de la trituradora hacia el mercado, como un proceso, es desarrollar algunos asuntos que lo caracterizan y efectuar mediciones. Para esto es necesario atribuir preguntas para la trituradora, la facilidad de almacenaje, las funciones, el comerciante, y el cliente así como a la fuerza de ventas de la compañía, el área de logística y de programación.
Estas mediciones son realmente preguntas para las cuales se quisiera tener las respuestas en relación con la operación. Un ejemplo puede ser: ¿Cuántos vendedores emplea por mil toneladas de ventas en su producto? Después hay que obtener información que responda a cada una de las preguntas, y cuantificar los datos. Estas mediciones son el primer paso para lograr el control sobre el proceso. Es necesario conocer dónde se está ubicado antes de determinar hacia dónde dirigirse. Cuando se establecen sistemas de medición, se gana entendimiento de la propia situación en el proceso, a la vez que se generan beneficios en la mejora del mismo.
Cuando se miden los atributos en el proceso de las trituradoras hacia el mercado, se conoce a ciencia cierta cómo está funcionando. Es en este ámbito donde aparece el benchmarking, como un ejercicio que se caracteriza por la comparación de la medición particular con la de otros productores, con el fin de entender la posición relativa de la empresa en dicha medición.
Hay dos razones fundamentales que lo justifican. La primera es que determina muy bien cuál es la posición de la empresa y la segunda que establece las posibilidades para la misma.
Este ejercicio es el clásico análisis donde se determina fácilmente si las empresas tienen diferencias significativas y sustanciales que las separan. Sin duda, esto se convierte en una herramienta muy especial para eliminar las distancias. Cuando se concluye que hay diferencias significativas, se diseñan programas para moverse desde la posición actual hacia donde es posible ubicarse aplicando apropiadamente las estrategias a cada elemento de la cadena de valor. El Benchmarking permite sistemáticamente la ejecución de mejoras y posicionamiento en el nivel deseado en los objetivos fijados. Ahora, la pregunta más importante es: ¿Cómo este tipo de información puede ser obtenida? El método más utilizado es el de observación directa, en él cada productor es capaz de cuantificar atributos en su propia cadena de valor, pero existe la dificultad de lograr consistencia y exactitud en la información sobre los competidores. Si el objetivo es comprender cómo está funcionando la empresa, es necesario contemplar una muestra estadística como base para resultados importantes. El estudio directo debe, ante todo, ser estrictamente confidencial. Los registros de cada participante, mientras sean incluidos en los promedios reportados, no son importantes para los otros participantes.
Finalmente, un tercero e independiente que no esté relacionado con ninguno de los participantes, debe ejecutar el estudio, pues están en juego funciones, plantas, flujo de información y flujo de materiales que son de vital importancia en la movilización de los productos desde la tritura hasta el cliente. Generalmente, las plantas son a la vez trituradoras y bodegas, además, prestan facilidades a los comerciantes y locales a los clientes. Sus funciones son la impresión de órdenes, la programación, las ventas de la compañía, ventas de los comerciantes y de los agentes.
El flujo de información provee la intercomunicación entre la función y la planta, lo cual da como resultado el flujo de materiales. Un estudio directo podría ser diseñado en forma que dimensione información de atributos en el cliente, el comerciante, agentes, ventas de la compañía, registro de órdenes, producción, programación, transporte y almacenaje y en la trituradora. Con relación al cliente una pregunta común puede ser: ¿Cuántos reclamos son recibidos por mil toneladas de producto vendido? Una pregunta relacionada con los comerciantes podría ser: ¿Qué porcentaje de este producto es vendido a través de los comerciantes?
Una posible pregunta sobre los agentes es: ¿Cuál es el porcentaje de tamaño de órdenes en toneladas que se venden a través de los agentes? Para las ventas de la compañía: ¿Cuál es su intensidad de venta en toneladas por año y por vendedor? Para el registro de órdenes: ¿Promete usted una fecha de entrega? Para el transporte: ¿Cuál es su distancia promedio en materia de transporte? Para la trituradora: ¿Cuál es su porcentaje de entrega o tiempo de este producto? En la medida que estas preguntas y otras como ellas son respondidas nosotros podremos definir nuestra propia ejecución.
El estudio deberá ser dirigido a grupos de productos que sean similares en términos de sus atributos de flujo de material. Estos posibles grupos de productos son: rollos matrices, tejido de productos convertidos, papel fino, papel cortado según tamaño, cartones, periódicos, pulpa para el mercado, revestimiento, y papel decorado o reciclado.
Un tercero puede unificar la información mediante un estudio directo desde cada productor y luego repetir esa respuesta de un productor en el contexto de las respuestas de todos los otros productores, manteniendo su anonimidad. Para cada pregunta en el estudio la retroalimentación puede considerar una pregunta para 1) La trituradora. 2) La compañía. 3) Promedio de estudio (todas las compañías). 4) El que obtuvo los mejores resultados. 5) El que obtuvo los peores resultados. El uso seleccionado de histogramas, como se muestra a continuación, es necesario para la futura exhibición de resultados en el estudio. En ellos se indica el valor de la empresa, el promedio del estudio, el mínimo y el máximo, en una forma que cuantifica visualmente la posición de un participante. En los histogramas se presenta una perspectiva del porcentaje obtenido por cada participante, para que de este modo se pueda definir quién está mejor o peor posicionado que su empresa, de acuerdo con el área bajo la curva a la izquierda o a la derecha del valor definido para su compañía.
Para participar en el estudio, un productor seleccionaría el producto o productos y los segmentos del sector que van a ser caracterizados y luego procesados para responder las preguntas específicamente para esos productos. Aunque cada una de ellas está bien caracterizada, las respuestas son diferenciales y no pueden ser lanzadas a la ligera, obviamente, la logística del mercado de la pulpa es diferente a la de los productos convertidos.
Con los resultados del estudio en poder de los participantes, cada uno de ellos puede evaluar su posición en cualquier atributo y decidir la mejor manera de iniciar un proceso de mejoramiento en esa área, que puede ser rastreado elaborando estudios regulares, más o menos cada seis meses, y participando como una alternativa al cliente.
Fundamentalmente, hay dos razones convincentes por las cuales un productor de papel debería estar interesado en el benchmarking. La primera, consiste en que puede diferenciarse de la competencia elaborando información que muestra sus capacidades, dando unas fuertes razones de seguridad para sus clientes. La segunda, es que los programas de mejoramiento continuo que se implementen reducirán los costos y realzarán el servicio. Generalmente, el costo para movilizar rollos de papel fino desde la trituradora hasta el mercado van desde el 10 y el 25% del costo de producción, sin embargo, actualmente, no se sabe mucho acerca de si hubo o no una ejecución óptima. Asumiendo que el costo en dólares por la producción de un rollo es de US$ 100 por tonelada, el costo de entrega puede estar entre US$ 65 y US$ 160. Una mejora del 10% en la entrega representa ahorros de US$ 16 por tonelada totalizando unos US$ 1.150.000 a US$ 2.830.000 por año para una trituradora que funciona 355 días y elabora 500 toneladas al día. Ganar control en el área de logística no sólo mejorará la satisfacción del cliente, sino que hace un convincente sentido económico.
A la fecha, las inversiones en sistemas de control y en e-commerce, han mejorado el desempeño de las compañías, pero la información sobre dichos tipos de funcionamiento continúa siendo subjetiva y altamente diferencial por productor. Cada fabricante de pulpa y de productos de papel tiene la oportunidad de medir que tan efectivas son sus inversiones en sistemas de control, sistemas de aplicación de negocios y sistemas de e-commerce, gracias a la práctica del benchmarking de las mismas compañías con la competencia en una de las últimas fronteras para manejar el área del proceso trituradora hacia el mercado. El benchmarking sustituye hechos e información en la subjetividad acerca de la ejecución en las actividades involucradas en la movilización de productos desde las trituradoras hacia los mercados.
El benchmarking identifica distancias en la ejecución y delimita también qué le es posible lograr a una empresa. Los programas de mejoramiento agregarán valor a la compañía mientras reducen costos y mejoran la satisfacción de los clientes, quienes son en últimas la columna de los negocios.
Por: Fred Lundberg
