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Gestión de la Cadena de Suministro en Entornos VUCA, plan de acción frente a la nueva normalidad

Two colleagues at a factory
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Es fundamental que las organizaciones definan una línea base para hacer frente a la situación actual más allá de los enormes esfuerzos que se hacen para mantener o impulsar de nuevo las operaciones, aumentar la probabilidad de éxito en las decisiones que toman los líderes de los procesos y que, de una u otra manera, repercuten en la permanencia del negocio en el mercado. Por esta razón, es fundamental que los equipos de trabajo se preparen, interpreten el contexto y respondan con argumentos para hacer frente y salir fortalecidos de lo que ya es comúnmente denominado como la “nueva normalidad”.

 

Por: Raúl Alejandro Vélez Obando

Fundador y Director Associa Conocimiento y Gestión S.A.S

 

La volatilidad, la incertidumbre (uncertainty), la complejidad y la ambigüedad son los factores actuales que más influyen sobre la gestión de los líderes de las cadenas de suministro en el mundo entero. Incluso antes de que la Organización Mundial de la Salud declarara la pandemia, ya se estaba viviendo y operando en aguas desconocidas y peligrosas tanto para la salud de las personas como para la continuidad de las operaciones, ambas estrechamente relacionadas. Es muy probable que las interrupciones en las redes de suministro continúen por muchos meses e incluso tengan efectos contundentes y colaterales durante varios años para algunos sectores de la economía y, para algunos negocios, el impacto sea inevitablemente letal.

Para entender esta situación, el equipo de especialistas de esta firma ha hecho una revisión sobre el estado del arte de diferentes propuestas y planteamientos de varios entes e instituciones involucrados en la gestión de las cadenas de suministro. Un primer concepto que debe quedar claro es el denominado entorno VUCA. Este acrónimo fue utilizado por primera vez por el ejército de Estados Unidos, una de las organizaciones que presenta mayor avance y desarrollo dentro del contexto mundial de la logística, para definir el mundo posterior al colapso del bloque comunista, al comienzo de la década de los noventa, del siglo pasado1.

En el contexto actual de los negocios y hasta antes de la pandemia por Covid-19, este entorno se explicaba de la siguiente manera: cruentos conflictos regionales en algunas zonas geográficas, desigualdad en alza, terrorismo, cambio climático, colapso del petróleo, guerra comercial entre EE. UU. y China, industria 4.0 y crisis financieras cíclicas. A pesar de este panorama, de cierta manera las organizaciones alrededor del mundo ya venían adaptando algunos cambios e incluso aprendieron a encontrar algo de certeza y un rango de confianza para saber cómo actuar frente a las restricciones y continuar con sus operaciones de manera cotidiana.

Sin embargo, con la declaración de la pandemia se impusieron restricciones de carácter obligatorio e incluso, muchas otras condiciones pasaron a ser prohibiciones. Aquellas formas y métodos para enfrentar las crisis operacionales del día a día quedaron obsoletas en la mayoría de las empresas y las dejaron sin brújula y con la imposición de dejar de operar o, en el mejor de los casos, de hacerlo con nuevas restricciones y protocolos, sin tener certeza sobre cómo establecer y prever los acontecimientos del presente; a excepción de las que tenían algún avance en el análisis de los riesgos en su cadena de suministro con prácticas y planes de contingencia más estructurados.

 

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1 El lector podrá tener una aproximación del contexto en la producción cinematográfica Atomic Blondy de 2017.

 

 Fuente: Adaptación Associa Conocimiento y Gestión

 

En este escenario las empresas ya no tienen la opción de asumir posiciones frente al nuevo panorama económico/productivo y se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan su planificación estratégica, los planes tácticos y sus rutinas profesionales ya establecidas. Aquí podría pensarse que es momento entonces de hacer la tarea atrasada y finalmente realizar una identificación y evaluación de los riesgos en su cadena de suministro. Nuestra respuesta es afirmativa pero condicional o, en otras palabras, se podría expresar en términos técnicos de la lógica “sí y sólo sí” se cumple con otra condición: hacer el análisis bajo el contexto y las exigencias que supone el entorno VUCA en el que está inmersa la sociedad y sus cadenas productivas.

 

Modelo VUCA para la gestión de la cadena de suministro

Absolutamente todos los sectores productivos de bienes y servicios se han visto impactados positiva o negativamente por la pandemia actual y el factor común aceptado por unos y otros, independientemente del tipo de impacto, es que los objetivos y presupuestos de ventas han cambiado y los negocios tendrán que ajustar uno o varios de sus de sus factores estratégicos, bien sea la oferta de valor de sus productos o servicios, las fuentes de suministro, las relaciones con sus proveedores, las políticas de inventario, las prácticas financieras, los tipos de contratación, la tecnología de soporte o incluso, sus principios y valores, por mencionar algunos. En las múltiples conversaciones e interacciones que se han tenido con los líderes de diferentes procesos y empresas, esta afirmación se confirma al tiempo que dichas personas expresan la sensación de estar haciendo muchas cosas sin estar muy seguros de seguir un método que direccione semejante esfuerzo.

Realmente no existe un mejor plan para cruzar el territorio desconocido que plantea el entorno alrededor del Covid-19, ya sea que la empresa se encuentre en crisis o en fase de recuperación. El plan dependerá de las circunstancias, la capacidad de gestión y las condiciones del entorno corporativo que incluyen la cultura empresarial. Para unos pocos, el mejor enfoque será simplemente mantener la calma y continuar con su plan táctico haciendo algunos ajustes operativos. Para la gran mayoría será necesario emprender de inmediato una reestructuración radical de sus bases de costos y su modelo de negocio. Incluso, mientras se evalúa el mejor rumbo de acción para seguir hacia adelante, lo que no se recomienda hacer es confiar en lo que frecuentemente se observa en los procesos regulares de planificación estratégica: esquivar por completo la incertidumbre o relegarla a un análisis de riesgos insípido que se presenta en la parte final del informe como un anexo.

Para hacer frente a la situación se propone un modelo VUCA para la gestión de la cadena de suministro que respalde las acciones que se están ejecutando en el entorno empresarial. El esquema servirá para hacer frente a la situación en la medida en que el equipo involucrado confronte la incertidumbre y sea realista con la situación actual (ver gráfico).


Precisamente el modelo propuesto aplica para el análisis de una amplia gama de organizaciones industriales y de servicios, y para diversas situaciones dentro de estas. El propósito fundamental es poner a disposición del lector especializado, y el público general, un modelo de referencia que sirva de guía para enfrentar la actual situación de manera metódica, ordenada y práctica. Como se puede observar en el gráfico, la estructura del planteamiento se soporta en el ciclo de gestión y mejora que plantea la metodología Six Sigma que, en el propio criterio, es la versión que mejor brinda la posibilidad de ser prácticos y analíticos simultáneamente. 

Con el objetivo de ilustrar y reseñar, más que de explicar y ampliar el uso de las herramientas, se expone a continuación una descripción de las etapas del modelo. Los instrumentos reseñados pueden aplicarse en una o varias fases ya que no son de uso exclusivo y será cada empresa y el equipo asignado quienes determinen cuáles son las que mejor se ajustan en su análisis.

 

Etapas del Modelo

  1. Defina una visión realista de su situación actual

El criterio fundamental de esta etapa radica en tener claridad respecto a la situación de la empresa de cara al mercado y considerando las variables críticas con las que se toma el pulso al negocio. Es muy importante que el equipo de análisis (que se recomienda sea de más de dos personas) se base en datos y hechos para garantizar una definición desde la razón y no desde el deseo, dada la situación actual de alta emocionalidad. 

Para esto es importante volver a revisar los fundamentos del negocio y ubicar a la empresa dentro de un sector y categoría específicos y, a partir de allí, definir en cuál parte del ciclo de la pandemia se encuentra. Por ejemplo, hoy por hoy los servicios de transporte están en cifras rojas, pero en las próximas semanas la demanda será creciente y con una curva por ahora impredecible (consultar Decoding the EGconomics of COVID-19). Recuerde que no hay mejores o peores situaciones, sólo hay situaciones, así que trate de no hacer juicios premeditados para garantizar que la situación identificada sea realista.

  1. Mida/Cuantifique una línea base

En la situación de incertidumbre y ambigüedad actual se debe establecer un punto de partida que se define como línea base. Es muy importante considerar que, posiblemente para la medición, los datos históricos servirán poco para la tarea encomendada. Es más razonable plantear un caso “base cero” por la necesidad de ser muy eficientes en el ejercicio. Esto es similar a asumir que es un nuevo “enero” o que se está iniciando un negocio y los presupuestos deben construirse o reconstruirse. 

Se recomienda desligarse de la estrategia que se había definido previamente puesto que podría convertirse en un lastre que, de manera sistemática, limitará el nuevo enfoque y las acciones que de aquí surjan. El equipo base deberá evaluar por lo menos las siguientes áreas: los parámetros financieros que incluyen las ventas, el estado de sus iniciativas/proyectos en curso y el estado de los inventarios y las operaciones.

  1. Analice diferentes escenarios

La construcción de los escenarios es un método muy útil para enfrentar la incertidumbre del momento, que no está solamente relacionada con la propagación de la enfermedad y la respuesta del sistema de salud en términos de política pública, sino también por los efectos colaterales en la economía y en las variables relacionadas con los suministros. El ejercicio tiene como objetivo identificar los escenarios posibles por más extremos que parezcan los eventos. 

Para esto es muy útil definir las variables internas y exógenas fundamentales para negocio. Mc Kinsey recomienda plantear por lo menos cuatro (4) escenarios ya que si se definen solo tres, se puede ser muy tentador determinar una opción intermedia como caso base e incluso puede resultar que los otros dos escenarios sean simplemente variantes de dicha opción. También es necesario que cada escenario esté planteado en varios horizontes de tiempo, comenzando por las próximas semanas y revisando los próximos años, si es necesario, hasta retornar a la normalidad. Esto permite poner la incertidumbre dentro de un enfoque más manejable y simular resultados numéricos respondiendo a preguntas como ¿dónde está el mayor riesgo para la organización? y ¿dónde es más resiliente? Igualmente deben identificar las señales que indican que un escenario se está originando y las acciones que se deben realizar en tal caso.

  1. Incremente sus opciones y testee los planes de acción

En la situación de ambigüedad y complejidad en la que se encuentran los negocios y sus redes de suministro es muy probable que no sea sostenible tener un único plan rígido por mucho tiempo. Para incrementar las opciones que tiene la organización es muy importante que el equipo asignado a la tarea asuma cada escenario planteado como si supiera que efectivamente estuviera sucediendo. Esto permitirá hacer un análisis DOFA completo de cada escenario en particular y aumenta la posibilidad de identificar acciones e iniciativas a ejecutar. 

En esta etapa puede ayudar el hacerse preguntas como ¿están claramente identificados los orígenes de los suministros críticos?, ¿se tienen fuentes alternas de suministro?, ¿qué tan afectados están los proveedores principales?, ¿es posible cuantificar el inventario de toda la cadena?, ¿cómo se puede optimizar la producción y la capacidad de distribución?, ¿cuáles son las condiciones de seguridad necesarias?, ¿cómo se puede colaborar con los proveedores y clientes?, ¿cómo se puede determinar una demanda realista?, ¿cómo se afectan las finanzas y en especial el flujo de caja del negocio? El resultado del ejercicio debe ser un amplio portafolio de acciones e iniciativas para contrastarse con las que se tenían antes de la situación actual, al tiempo que se clasifican como inmediatas (just do it), viables e improbables. Una avaluación que también permite decantarlas es calificar la relación entre su impacto y el esfuerzo necesario para implementarlas. 

  1. Controle los planes y resultados – Ajuste lo necesario

La situación planteada por el Covid-19 cambia incluso los paradigmas respecto a la concepción de los planes. En el contexto actual, más que tener el plan perfecto, se trata de tener un plan que sea flexible y que responda con rapidez a las condiciones cambiantes que propone el entorno porque, de esta manera, es más probable que se optimice el trayecto para retornar a la “normalidad”. El plan por escenarios incluye el portafolio de posibles acciones con el nivel de detalle que se expone, y es la hoja de ruta para activar de manera inteligente la respuesta de la organización ante las situaciones que se presenten y que serán identificadas por las alertas que también quedaron definidas dentro del plan.

Para esto es muy importante definir un conjunto de indicadores que faciliten la detección temprana de las señales que emiten el negocio y el mercado. En términos operativos se tendrán que definir sesiones periódicas de seguimiento que sean muy efectivas para no perder tiempo y con un equipo que tenga la capacidad de gestión suficiente para hacer los ajustes que sean pertinentes. La periodicidad dependerá del tipo de negocio, aunque en la etapa actual de la pandemia será crítico hacer un seguimiento diario al comportamiento de la demanda en la mayoría de los casos.

 

El factor Humano en el Entorno VUCA

Hasta este punto se ha presentado el concepto del entorno VUCA dentro de la actual situación de pandemia en la que se encuentra el mundo y se ha expuesto un modelo para hacer gestión en las cadenas de suministro de manera estructurada y metódica. Es claro que son las personas las que precisamente hacen la gestión necesaria para salir adelante y toman las decisiones que repercuten en la supervivencia de los negocios. 

En esta transición del contexto geopolítico al contexto de la gestión empresarial y las habilidades directivas, es preciso entender que las nuevas exigencias pueden tornarse hostiles y, en cierto modo, parecen alterar el buen desempeño de los profesionales involucrados en la gestión de las redes de suministro. Sin embargo, hay una habilidad que se necesita más que nunca en esta situación y es la capacidad para mantener una actitud de “principiante” para aprender en medio de la adversidad y construir un compendio de lecciones aprendidas que fortalezca, de manera directa, sus habilidades de gestión. En este orden de ideas se expone una nueva propuesta que presenta Cerem2 para invertir los términos de la sigla y entender de otro modo la misión del factor humano en el entorno VUCA.

V: Visión.

U: Entendimiento (Understanding)

C: Claridad.

A: Agilidad.

El mundo VUCA, lleno de imprevisibilidad y desafíos, pone en evidencia que las empresas que apuestan por el conocimiento sobreviven mejor a la complejidad y las situaciones extremas. Además, expone la necesidad de asumir una actitud humilde ante la ambigüedad para aceptar lo que no se sabe o no se entiende. De la mano de dicha actitud se desarrolla inevitablemente la capacidad de escuchar de verdad y de manera permanentemente para hacer que los equipos de trabajo se integren de manera real. Como si fuera poco, la volatilidad exige agilidad y flexibilidad, que aparecen como condiciones necesarias para adaptarse a las novedades y estructurar proyectos consistentes que permitan hacer las modificaciones pertinentes sin alterar la viabilidad o generar retrasos innecesarios. Finalmente, la incertidumbre demanda un esfuerzo especial en el tratamiento de la información que motiva la capacidad de análisis para descubrir patrones ocultos que podrían clarificar los escenarios futuros3.

Este planteamiento extrapola el concepto VUCA al escenario de la excelencia y define principios aplicables a la gestión exitosa del presente para que la realidad posibilite, una vez más, la oportunidad del aprendizaje y el progreso.

 

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2 Cerem International Business Schooll.
3 Portal Hablemos de Empresas.

 

Referencias

Lean Six Sigma for Supply Chain Management. Martin, James W. Ed. Mc Graw Hill. New York. 2007.

Six Sigma Business Scorecard. Gupta, Proveen. Ed. Mc Graw Hill. New York. 2007.

Conceptos de Administración Estratégica. David, Fred R. Ed. Pearson Prentice Hall. CD México. 2008.

La Economía en los Tiempos del COVID-19. Banco Mundial. Abril 2020.

Las empresas antioqueñas en la coyuntura COVID-19. Camara de Comercio de Medellín. Abril 2020.

Continuidad del Negocio – Conferencia. EALDE Business School. Abril 2020.

The Corana Supply Chain Crisis – Conferencia. LOGISTICS SUMMIT. Abril 2020.

¿Cómo estructurar la respuesta de tu empresa? COVID-19. PwC. Abril 2020.

COVID-19 Action Guide – “Mitigate the impact on your logistics & supply chain operations”. Descartes. Abril 2020.

Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future. McKinsey and C ompany. Abril 2020.

Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis. McKinsey and C ompany. Abril 2020.

https://www.segurossura.com.co/covid-19/paginas/empresas/competitividad-de-tu-empresa.aspx Consultada en abril 25 de 2020.

https://www.cerembs.co/blog/como-triunfar-en-un-entorno-vuca Consultada en abril 10 de 2020.

https://hablemosdeempresas.com/empresa/entorno-vuca/ Consultada en abril 12 de 2020.



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