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El Principio de Pareto

Por: Diego Luis Saldarriaga

Gerente de operaciones y logística del Grupo Familia

Diegosr@familia.com.co

En ese instante llegaron a mi mente los diferentes procesos que hay en las operaciones logísticas, esas que se componen de un sinnúmero de piezas, que por más que las pongamos en funcionamiento con delicada sincronización para que funcionen bien, a veces fallan por no saberlas priorizar, y precisamente con este tema de saber anteponer, me dirigí nuevamente a mi asiento y empecé a escribir estas líneas.

En muchas ocasiones las operaciones están compuestas por actividades intrascendentes que hacemos que funcionen bien, mientras que hay otras trascendentes que no funcionan bien. Cuando hacemos que algo poco importante funcione bien, estamos siendo eficientes, pero no eficaces, y si bien la eficiencia es muy importante, si no es aplicada en algo correcto, sencillamente será inútil y consumidora de recursos. Recuerda esto: Solo eres eficaz cuándo haces lo que te acerca a la meta.

Como la idea es aprender a priorizar y ser productivo, este artículo le ayudará a aplicar el Principio de Pareto para determinar la importancia de una actividad, de un producto dentro de un proceso o dentro de un portafolio de productos. La cuestión es dar respuesta a preguntas claves, entre ellas: ¿Cómo establecer la importancia de un producto? y ¿Resulta conveniente vender el producto A o nos representa mayor beneficio el B?, ¿Qué proceso o actividad es una palanca clave?, ¿Qué información es realmente útil?, ¿Cuánto tiempo la pasas pegado de las redes sociales sin sentido? En síntesis, casi toda la información que recibimos es inútil y el tiempo lo malgastamos a dos manos. Hay que empezar por ahí.

En el siglo XIX, Vilfredo Pareto (1848-1923) un economista y sociólogo de profesión, y quien fuera catedrático de Economía Política en la Universidad de Lausana Suiza, hizo un estudio sobre la distribución de la riqueza en Milán y lo publicó en su obra fundamental: Cours d´economie politique. En éste encontró que el 20% de las personas contaban con el 80% de la riqueza.

Esta lógica de los pocos que tienen mucho y los muchos que tienen poco, ha sido aplicada a muchas situaciones y se denomina el Principio de Pareto[1], la ley de Pareto o distribución de Pareto, y más recientemente El Principio 80/20.

Lo sorprendente de este aporte de Pareto, es que ese Principio 80/20 se encuentra en los ámbitos distintos al económico. Podría decirse que puede aplicarse casi a cualquier situación y, por ende, se puede encontrar en cualquier parte. El 20% de los productos representan el 80% de las ventas, el 20% de los productos representan el 80% de las utilidades, el 20% de los clientes aportan el 80% de los beneficios. Una pequeña parte de los procesos o productos representan la mayor parte de los problemas de un sistema, el 20% del esfuerzo representa el 80% de los resultados. Y en general el 80% de las consecuencias se deriva del 20% de las causas.

De esta manera, es fácil concluir que casi en cualquier circunstancia, el 80% de mis problemas son el resultado de un 20% de causas, por el contrario, que el 20% de unas causas explican el 80% de mi felicidad. Es entonces lógico que los enfoques operativos y de gestión cambien, si sólo el 20% de mis clientes generan el 80% de los beneficios, por lo que más clientes no representaría más ingresos, pero quizás el nuevo enfoque sería establecer una política de cuidado extremo y personalizado con ese 20% de clientes que ya existen, así como de automatización de la atención para ese 80% de clientes que solo representan el 20% de los resultados y que seguramente demandan el 80% del tiempo, del esfuerzo y son los responsables del 80% de las quejas.

Siempre existen datos suficientes para hacer estos análisis y establecer quién es quién en cada situación. El proceso de clasificación consiste en un esquema a través del cual se categorizan los procesos, palancas, actividades, productos o clientes de acuerdo a su impacto frente a una variable critica definida. Por ejemplo, nivel de servicio, rentabilidad, dificultad de adquisición, producto comprado o producido, productos perecederos y no perecederos, entre otros.

Puedes hacer ejercicios con la información de quién es quién a la mano. Por ejemplo, prueba quitarle tiempo de atención a los últimos clientes de la clasificación del último 80% de clientes y ese tiempo dedícaselos a los clientes oro. Estoy seguro de que podrás descubrir cosas sorprendentes.

La mayoría de las cosas que hacemos no tienen ningún impacto, es decir, no cambian nada, y es porque están matriculadas en ese 80% de cosas que solo tienen un 20% de impacto. Trabajar más tiempo no es ser productivo, pues es sabido que a las empresas les encanta la productividad, pero no cuantas horas pasas sentado en un escritorio. Estar ocupado no es necesariamente ser productivo.

[1] Chase, Aquilano and Jacobs. Production and Operations Management. Página 606.

Como lo plantea Timothy Ferris en su libro Semana laboral de cuatro horas: “El mundo se ha puesto de acuerdo para revolver papeles de 9 de la mañana a 5 de la tarde y, dado que estás atrapado en la oficina cumpliendo tu pena en esas horas, estás obligado a inventarte actividades para llenarlas. ¿Cómo es posible que toda la gente del mundo necesite exactamente 8 horas para hacer su trabajo?”, parece que el día no tiene suficientes horas…

Una aplicación práctica del Principio de Pareto

Los productos se pueden estratificar en tres categorías: A, B, C, en donde el rango dentro del cual cae cada categoría es definido como política. Usualmente se asemeja esa estratificación de acuerdo al Principio de Pareto, el cual define que el 20% de los productos hacen el 80% de las ventas (Productos A) o que el 20% de los productos hace el 80% de las utilidades de la compañía. Es ahí en donde suele decirse que los productos A son los más representativos, derivando en el sumo cuidado y control para ellos. El 80% restante de los productos participa con el 20% de las ventas (productos B y C), es decir, son los menos representativos o importantes.

Las siguientes preguntas deben ser abordadas por los responsables de las operaciones: ¿Constituye menos del 20% de los sku’s, más del 80% de su volumen de ventas?, ¿Representan el último 1% de las ventas, más del 10% de los sku´s?

Haga muy bien el ejercicio en su empresa para responder esa última pregunta, pues hay mucha destrucción de valor y mucho desperdicio cuando se trata de no ver el esfuerzo en atender ese 10% de sku´s que solo representan el 1% de las ventas. Eso es tener las prioridades trocadas. En cualquier caso, se trata de identificar aquellos productos que destruyen valor, que el aporte a las ventas o a las utilidades es insignificante, consumen demasiado tiempo, consumen recursos y aumentan la operatividad. ¿Qué es lo que realmente agrega valor? Valor es todo aquello por lo cual estamos dispuestos a pagar algo de más. Valor es tiempo y no recibir cosas o atributos que no necesitamos, ni queremos y que además nos cobran por ello.

Stephen Wilson y Andrei Perumal en su libro Waging War on Compexity Costs, explican que las empresas gravitan en un mar de costos y en una isla de utilidades, revelando el concepto mediante la gráfica que ellos han denominado “La ballena” ― ver figura 1. El reto es poder tomar decisiones acertadas sobre esa cantidad de productos que restan utilidades y que al sacarlos del portafolio elevarían las utilidades a un nivel superior del actual.

Pie de imagen: Figura 1. Gráfica de la ballena

La utilidad de la empresa es la suma de las utilidades de los productos y clientes con las que se gana y se pierde dinero. Pero ¿Con qué productos y clientes perdemos dinero? El costo es la cara visible de la complejidad, dado que ésta es invisible y hace que sea un problema altamente perjudicial para la empresa. En los próximos años seremos testigos del combate decidido de la complejidad, si se quiere seguir siendo competitivo en los mercados. El principio de Pareto es una herramienta sencilla y valiosa para ayudar a dar respuesta a estas preguntas.

El problema con la proliferación y no identificación del valor de cada ítem en el portafolio, es que amplifican la necesidad de recursos en el sistema y muy a menudo se presentan desbalances en los inventarios normativos asignados a cada tipo de productos. Si se analiza el siguiente cuadro, se encontrará que los productos A que representan el 80% de las ventas, solo tienen asignado el 27% del inventario en unidades, pero los productos C que tienen un 5% de las ventas participan con un 38% del inventario. Pero está muy bien que los productos A solo tengan un 27% del inventario, pero se ve desproporcionado la cantidad de inventario producido para los ítems C.

En resumen, el concepto consiste en concentrar el esfuerzo en el 20% de los productos que generan el 80% de las ventas, pues éstos influyen en un 80% también en la rotación del inventario y en el nivel de servicio, así como en el nivel de las operaciones de una compañía. Según Chase et al (2.000, pp. 607) la segmentación puede no siempre ocurrir de manera nítida, sin embargo, el objetivo final es tratar de separar lo importante de lo que no lo es.

En el año 2.000, Alan Lafley – CEO de Procter & Gamble – transformó la empresa y la llevó de un estado de letargo a una explosión de crecimiento, ¿Cómo lo logró? Parte de la estrategia fue la aplicación del principio de Pareto. “Pongamos el foco en los negocios en los que somos líderes mundiales, entendemos la tecnología y tenemos las marcas líderes, cuatro negocios clasificaron: cuidado de tejidos, cuidado de bebés, cuidado femenino y cuidado del cabello. Estos negocios producían el 50% de las ventas y más del 75% de las utilidades, luego nos concentramos en los países centrales, los 16 que generaban el 80% de las ventas, en los clientes centrales, los 10 que representaban más de un tercio de las ventas. Al haber simplificado todo en la compañía, ahora podemos permitirnos pasar mucho más tiempo fuera de ella, con los consumidores, clientes y proveedores”. ver Revista Gestión, diciembre de 2005, pág. 22-27.

Conclusión

Podríamos establecer como conclusión que a menos que su trabajo sea una labor fija, por ejemplo, apretar tornillos, y dado por descontado que en las demás tareas queremos concentrarnos en lo verdaderamente importante, es decir el 80/20, para lograr esa mayor productividad se debería trabajar menos tiempo en esas tareas menos importantes (80%) y con más empeño en ese otro 20%. Verá cómo pronto acrecentará sus resultados.

Una cara de esta misma moneda es que se acorte el tiempo dedicado para dedicárselo a las tareas más importantes. De otro lado, se debe elaborar una lista de esas cosas más importantes en las que se debe concentrar y preguntarte de vez en cuando, si efectivamente está trabajando en ellas o está inventando otras para matar tu tiempo.

Como la idea es ser productivos y no estar pensando en el tiempo, pruebe con estos dos métodos infalibles, que al ser utilizados conjuntamente permitirá aumentar su productividad y la de su equipo.

  • Aplica el Principio de Pareto. Eso te ayudará a limitar tus tareas a las más importantes. Esto incluye elaborar una lista de cosas que se deben hacer, pero también una lista de las cosas que no se deben hacer (sea honesto consigo mismo y elimine sus distracciones). Mire a su alrededor y liste cuál es el 80% de las actividades que son puro trámite y pida que se automaticen (para eso está la tecnología). Luego dedíquese con más soltura y concentración al 20% que Le quedan, ahí encontrará el 80% de la eficacia y productividad.
  • Aplica la ley de Parkinson. Esta ley establece que una tarea crecerá en importancia y complejidad (percibidas) en relación con el tiempo asignado a llevarla a cabo. Es lo que hace en nuestra mente y acciones el fin inminente del plazo. Así que establezca plazos muy cortos para hacer las tareas importantes. Si se pone un plazo de una semana para hacer la tarea, terminará haciéndola el último día o en las últimas horas del último día, mientras que, si se da un plazo de dos semanas, ocurrirá lo mismo. Entonces la idea es poner el plazo para el próximo día.

Por último, no siga inventándose cosas por hacer, para evitar hacer las importantes.

Textos destacados:

Cuando hacemos que algo poco importante funcione bien, estamos siendo eficientes, pero no eficaces, y si bien la eficiencia es muy importante, si no es aplicada en algo correcto, sencillamente será inútil y consumidora de recursos.

El Principio 80/20 puede aplicarse casi a cualquier situación y, por ende, se puede encontrar en cualquier parte. El 20% de los productos representan el 80% de las ventas, el 20% de los productos representan el 80% de las utilidades, el 20% de los clientes aportan el 80% de los beneficios.

El concepto consiste en concentrar el esfuerzo en el 20% de los productos que generan el 80% de las ventas, pues éstos influyen en un 80% también en la rotación del inventario y en el nivel de servicio, así como en el nivel de las operaciones de una compañía.

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