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De la Estrategia a la Ejecución

El Arte De Hacer que las Cosas se Hagan 
Muchas compañías hacen ejercicios estratégicos; un grupo grande de ejecutivos se aísla para pensar en el futuro de la organización, de regreso traen el sueño en la mente y listo para ser ejecutado pero al paso del tiempo el ejercicio no dio los frutos acordados en la gran reunión ¿Qué pasó? La estrategia no fue bien ejecutada. 

Vamos a tratar en este artículo sobre el arte de ejecutar en los negocios; la estrategia es fundamental para la perpetuación de los negocios pero sin ejecución no hay estrategia. Este artículo es construido con base en el libro “El Arte de la Ejecución en los Negocios” de Ram Charan y Larry Bossidy*


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Para leer la información completa de este artículo por favor regístrese y disfrute de todo nuestro contenido.||

Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente   Operaciones y Logística Grupo Familia.
diegosr@familia.com.co
Twitter: @dsaldarriagar

Según Michael Porter la estrategia competitiva significa ser diferente, esto quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor.

Southwest Airlines es un ejemplo de cómo desarrollar actividades formidablemente diferentes a la competencia con un concepto demasiado simple que consistía en  llevar a la gente a su destino de una manera cumplida y a un bajo precio; su  posicionamiento estratégico lo definió en términos  de sus clientes. Esta compañía sirve a los viajeros sensibles al precio y la conveniencia.

La esencia de la estrategia yace en las actividades: realizar operaciones de forma distinta o ejecutar tareas diferentes de las de los rivales. En el Gráfico No.1 aparece el sistema de actividades de Southwest Airlines; las actividades rellenas de color negro son las que hace espectacularmente diferente.   

Gráfico No.1
Actividades de Southwest Airlines

 

El posicionamiento estratégico significa ejecutar deliberadamente actividades diferentes a las que hace la competencia o ejecutar las mismas operaciones pero en formas distintas. Southwest Airlines  ofrece vuelos cortos, a bajo costo y punto a punto entre ciudades medianas y entre aeropuertos secundarios que no están aún saturados; sus clientes incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes que se trasladan por tierra. La excelencia operativa de esta empresa hace que pueda ofrecer bajas tarifas que atraen a los clientes que buscan precio y que de otra manera viajarían en bus o en auto.

Southwest Airlines creó un océano azul al atacar una base diferente de clientes potenciales: las personas que usan el carro para sus desplazamientos y sobre esto diseñó su estrategia, alejada de los océanos rojos que compiten por ofrecerle un poco más de valor pero al mismo cliente. 

Para lograr todo esto Southwest Airlines ha desarrollado un completo engranaje productivo que la ha hecho rentable durante décadas, incluyendo la más reciente crisis del sector aéreo en el año 2009. Con una flota de aviones (todos estándar) puede reducir drásticamente los inventarios de materiales y repuestos y con un proceso estandarizado que busca mantener los aviones siempre en el aire, consigue no sólo que las aeronaves no estén más de 20 minutos en tierra sino que alcanza unos costos operativos asombrosamente bajos.

Definir las actividades estratégicas puede resultar fácil, lo verdaderamente difícil es llevarlas a la práctica y lograr el engranaje adecuado para que todos en la organización se involucren en el proceso de generar valor a los clientes… eso es ejecutar la estrategia.

El Proceso de la Estrategia

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla:

•Ganar la preferencia del cliente.
•Crear una ventaja competitiva sostenible.
•Aportar suficiente dinero a los accionistas.


 

¿Qué es la Estrategia? Según Michael Porter la estrategia competitiva significa ser diferente, esto quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor.


 

La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección. Si una estrategia no define los “CÓMOS” se convierte en un candidato al fracaso; la esencia de cualquier estrategia puede resumirse en sus elementos constitutivos.

La definición de la  estrategia logística  debería pasar por al menos las siguientes discusiones:

•¿Cuál es la misión  de la compañía y cuál es su visión?

•¿Cuáles son las fortalezas de la empresa? Una fortaleza puede ser que sus procesos de almacenamiento están bien diseñados y son muy eficientes, generando cargues en menos de una hora para cualquier tipo de vehículo. Esto a su vez puede ser una oportunidad o una amenaza si  el citado proceso es un desastre.

Una hoja de ruta puede ser un elemento que convierta las fortalezas como punta de lanza para atacar las debilidades y las oportunidades y establezca  acciones para eliminar sus amenazas. 

También debería definirse del perfil estratégico actual y futuro. En el Gráfico No.2  se aprecian los elementos de las estrategias genéricas desarrolladas por Michel Porter.  

Gráfico No.2
Elementos de las Estrategias Genéricas

El perfil estratégico actual trata de identificar cómo competimos actualmente y qué dimensiones estratégicas hemos logrado establecer para diferenciarnos poderosamente de la competencia en el tema logístico. Asimismo es importante analizar dónde y cómo compito y cómo ejecuto  la estrategia competitiva actual.

Dónde 
Se refiere a la zona geográfica: Por ejemplo en  el territorio Colombiano y en X o Y países.

Segmentos del mercado: En almacenamiento, en transporte directo, de última milla, urbano, transporte internacional o transporte marítimo.

Cómo

Se pueden encontrar varias dimensiones para establecer las operaciones: competir por bajo costo o por alto valor percibido. En este punto cabe preguntarse si su empresa quiere  trabajar para competir en servicio al cliente teniendo un equilibrio en los costos o – por el contrario – lo más importante es el bajo costo a como dé lugar.

¿Existe una estructura administrativa adecuadamente conformada?, ¿Existen  los procedimientos y protocolos de operación?, ¿Los sistemas de información son adecuados?,  ¿El recurso humano  es el adecuado y está muy bien entrenado?,  ¿Existe amor por lo que se hace al punto de haber una cultura de servicio en el área de logística? y  ¿Hay políticas claras que guíen las actuaciones de la empresa y sus funcionarios? Todos estos son elementos que definen el cómo competimos o el cómo prestamos el servicio.


 

¿Cuántas veces pasa un año de iniciada una actividad que apunta adecuadamente a los resultados estratégicos y  en algún momento alguien pregunta por esa actividad en una reunión y todos quedan desconcertados, aceptando con sus miradas que no se ha empezado su implementación?


 

Dimensiones Estratégicas

Algunas  dimensiones estratégicas que se pueden detectar y que caracterizan el  compromiso de servicio y eficiencia  son:

•Sentido de pertenencia.
•Gente con orientación hacia el servicio al cliente.
•TIC’s.
•Definición de  valores.
•Infraestructura.
•Cultura logística.
•Cultura del servicio.
•Simplicidad.
•Cultura de la ejecución.

Matriz DOFA

Un análisis detallado de la matriz DOFA puede ayudar a esclarecer dónde somos fuertes y dónde débiles y a partir de allí, mirar hacia las oportunidades que están presentes en los mercados. (Ver el  Gráfico No.3 con algunas apreciaciones que se toman como  ejemplo).

Gráfico No. 3
Matriz DOFA

Fortalezas (cómo y dónde podríamos aprovecharlas).

 

  • Tecnología y sistemas de información.
  • Recurso humano.
  • Costo logístico.
  • Foco en el cliente.
  • Sistema de indicadores de gestión de la operación.
  • Costos de operación bajos.
  • Gente comprometida.
  • Conocimiento.

 

Oportunidades (qué deberíamos aprovechar).

 

  • Acercamiento con los clientes: capacitación, colaboración, conocimientos y segmentación.
  • Desarrollo de proveedores logísticos.
  • Conocimiento y uso de la información.
  • Construir mejores relaciones con los proveedores.
  • Redefinición  de distribución.
  • Pagar salarios por productividad.

Debilidades (cómo podríamos eliminarlas).

 

  • Canales de comunicación.
  • Falta planeación de la operación.
  • Comunicación inadecuada.

Amenazas (problemas críticos que deberíamos superar o resolver).

 

  • Regulaciones gubernamentales que disminuyen la competitividad.
  • Trato a los proveedores.

 

Fortalezas (cómo y dónde podríamos aprovecharlas).

•Tecnología y sistemas de información.
•Recurso humano.
•Costo logístico.
•Foco en el cliente.
•Sistema de indicadores de gestión de la operación.
•Costos de operación bajos.
•Gente comprometida.
•Conocimiento.

Oportunidades (qué deberíamos aprovechar).

•Acercamiento con los clientes: capacitación, colaboración, conocimientos y segmentación.
•Desarrollo de proveedores logísticos.
•Conocimiento y uso de la información.
•Construir mejores relaciones con los proveedores.
•Redefinición  de distribución.
•Pagar salarios por productividad.

Debilidades (cómo podríamos eliminarlas).

•Canales de comunicación.
•Falta planeación de la operación.
•Comunicación inadecuada.
Amenazas (problemas críticos que deberíamos superar o resolver).
•Regulaciones gubernamentales que disminuyen la competitividad.
•Trato a los proveedores.


 Establezca el “Cómo” Se pueden encontrar varias dimensiones para establecer las operaciones: competir por bajo costo o por alto valor percibido.


 

Defina  las Metas u Objetivos Estratégicos

La combinación de las fortalezas y oportunidades deben conducir a la definición de objetivos que permitan atacar las amenazas y debilidades detectadas en su organización.    

Objetivos Operativos

Algunos ejemplos pueden ser:

   1. Alcanzar el 98% de entregas perfectas.
   2. Reducir el ciclo promedio de las órdenes a 48 horas país y 8 horas en las principales ciudades.
   3. Alcanzar el 1,6% de costo de transporte  sobre ventas.
   4. Alcanzar el 90% de la exactitud del pronóstico de operaciones de transporte.

La Eficacia Operativa No es Estrategia

Productividad, eficiencia operativa, velocidad para llegar al mercado, calidad y gestión del capital de trabajo son necesarias en las organizaciones pero no son estrategia; la eficacia operativa debe existir permanentemente en la organización puesto que buscar cada día la manera de hacer más productivos los procesos es una labor del líder de negocios.  

De la Estrategia a la Ejecución

¿Por qué muchas empresas no ven que la estrategia les reditué algo?, ¿Cuál es el problema?, ¿Se trata de un ambiente duro de negocios?

Es verdad que el cambio se produce más rápido que nunca y los inversionistas no están dispuestos a perdonar pero  existen otras razones de peso que hacen que los resultados no sean los esperados; si las compañías no cumplen sus promesas la explicación más frecuente es que la estrategia del director ejecutivo era incorrecta. Sin embargo la estrategia en sí misma no es frecuentemente la causa; las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas, esto ocasiona que el  pensamiento innovador se desoriente, el aprendizaje no agregue valor, la gente no adicione sus metas precisas y que la revolución fracase en su inicio.

Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución en todos los niveles. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas de la compañía porque es el eslabón faltante entre las aspiraciones y los resultados; en este sentido es una tarea importante, de hecho la más relevante de un líder de negocios y como tal no la puede delegar. ¿Cuántas veces pasa un año de iniciada una actividad que apunta adecuadamente a los resultados estratégicos y  en algún momento alguien pregunta por esa actividad en una reunión y todos quedan desconcertados, aceptando con sus miradas que ni siquiera se ha empezado su implementación?


Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución a todo los niveles; la ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas de la compañía.


 

Pero ¿Qué es Ejecución?  

Es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas.

Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, integrar la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia y vincular las recompensas a los resultados.

Ejecutar tiene que ver con lograr que las cosas se hagan; es acerca de dirigir a la compañía, en contraposición con  la concepción y la planificación… es lograr nuestras metas.

Si se hace referencia a los detalles pequeños y específicos para lograr que las cosas se hagan se puede llamar a ese proceso implementación o cuidar los detalles pero no se puede confundir la ejecución con la táctica, ésta es importante para la ejecución pero la ejecución NO es táctica.

¿Cuál es el Corazón de la Ejecución? 

Saber ejecutar es la tarea primordial de un líder de negocios,  el líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al:

•Dirigir los tres procesos básicos (Ver Gráfico No.4).
•Escoger a otros líderes.
•Establecer la dirección estratégica.
•Conducir las operaciones.

Estos elementos son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden delegarlos sin importar el tamaño de la organización, ellos  deben dirigir estos factores con intensidad y rigor. 

Gráfico No.4
Procesos Básicos de la Ejecución


La Eficacia No es Estrategia. Productividad, eficiencia operativa, velocidad para llegar al mercado, calidad y gestión del capital de trabajo son necesarias en las organizaciones pero no son estrategia.


 

Existen diferencias entre dirigir una organización y presidirla. 

El líder que Preside:

•Se jacta de su estilo basado en delegar y no está al tanto de los temas.
•No encara  a las personas de mal desempeño.
•No busca los problemas que debe resolver ni se asegura de que queden resueltos.
•Sólo realiza la mitad de su trabajo.

El Líder que Dirige:

•Se involucra de manera íntima con su personal y sus operaciones.
•Conoce las realidades del negocio.
•Está al tanto de los detalles.
•Encuentra excitante lo que está haciendo.
•Les apasiona obtener resultados.
•Transmite energía a los demás al poner ejemplo.
•No hace cosas que no puede cumplir.

El verdadero problema es que la ejecución no suena muy sexy, es algo que un líder delega con facilidad. El desafío intelectual de la ejecución consiste en llegar al corazón de un problema por medio de un examen cuidadoso, persistente y constructivo; el liderazgo que carece de ejecución está incompleto y no es efectivo.

Existen siete conductas esenciales que conforman el primer elemento integrante de la ejecución, éstas aparecen en el Gráfico No.5.

 

Gráfico No.5


Definir las actividades estratégicas puede resultar fácil, lo verdaderamente difícil es llevarlas a la práctica y lograr el engranaje adecuado para que todos en la organización se involucren en el proceso de generar valor a los clientes… eso es ejecutar la estrategia.


 

¿Qué Logra el Seguimiento?

Un rasgo importante del líder que ejecuta es la capacidad para dar seguimiento puesto que éste asegura que las personas hagan las cosas con las cuales se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado; además pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones y obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar las partes en movimiento de una organización.

Nunca dé por terminada una reunión sin aclarar cuál será el seguimiento, quién lo hará, cuando tendrá lugar la próxima revisión y quiénes participarán.

¿Cómo Obtener las Personas Correctas?

El arte de seleccionar las personas correctas para las los cargos correctos es un elemento esencial para la ejecución; si las personas no están sincronizadas con su trabajo la ejecución falla. No hay nada sofisticado en el proceso de generar a las personas correctas para los trabajos adecuados, se trata de ser sistemático y consistente en las entrevistas, en la  evaluación de las personas y en su desarrollo por medio de la retroalimentación útil. A continuación se mencionan algunas claves que ayudan a obtener las personas correctas:

 

•¿Cómo fijó sus prioridades?
•¿Incluyó  a otras personas en la toma de decisiones?
•¿Puede dársele el crédito por esos buenos resultados financieros o ascendió fácil?
•Las primeras cosas que se deben buscar es la energía y el entusiasmo por la ejecución.
•¿Qué tan bueno fue su desempeño?
•¿Cuáles fueron sus logros en cada etapa de su vida?
•Revise personalmente las referencias de los candidatos.
•¿Cómo fija sus prioridades?
•¿Por qué cualidades se le conoce?
•¿Cuál fue su record de logros y qué tan difícil fueron de obtener?
•¿Cuán efectivo ha sido en apoyar el esfuerzo de los demás y lograr y estimular que las cosas se hagan?

Para profundizar este punto se presentan otros lineamientos para definir las personas indicadas para determinada labor en la compañía; estos lineamientos figuran en el Gráfico No.6.

Gráfico No.6

 

* Se recomienda ampliamente la lectura del libro “El Arte de la Ejecución en los Negocios” de Larry Bossidy y Ram Charan. Este documento  fue elaborado tomando textualmente muchos apartes de este libro, también se recomiendo la lectura del artículo ¿Qué es estrategia?  de Michael E. Porter. 

BILIOGRAFIA:

“El Arte de la Ejecución en los Negocios” de Ram Charan y Larry Bossidy (Editorial Norma).

Este artículo lo puede encontrar en la Edición 61 de Zonalogística.  
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