El Aprovisionamiento en los Proyectos

Los proyectos presentan características de irrepetibilidad y temporalidad.

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Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor Internacional
rogup@etb.net.co
rogelio.gutierrez@unisabana.edu.co

 

A diferencia de las operaciones en una organización – que son repetitivas y se realizan de manera continua – los proyectos presentan características de irrepetibilidad y temporalidad, es decir  tienen comienzo y final definidos y producen productos y servicios únicos. Eso quiere decir que el resultado de un proyecto diferirá en especificaciones de los productos y servicios que se tienen en el presente y por ello su tratamiento de planeación, ejecución y control deberá tener especiales características a las que normalmente responde la organización.

Es generalmente aceptado que los proyectos son el mejor vehículo para la implementación de la estrategia en los negocios por la gran flexibilidad que otorga su carácter progresivo, en el que se procede paso a paso y se pueden revisar permanente sus etapas. La gestión de proyectos es el conjunto de aplicaciones de conocimiento, habilidades y técnicas a las diferentes actividades del mismo para cumplir con los requerimientos de su resultado y dentro de ese conjunto destaca especial atención la gestión del aprovisionamiento del proyecto, en cual los procesos para la obtención de bienes y servicios de procedencia externa a la organización que lo adelanta  definirán en buena parte no sólo las variables de tiempo y costo de la ejecución del proyecto sino las especificaciones y características de valor agregado en el resultado del proyecto. 

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La gestión de todas las acciones del abastecimiento de bienes y servicios de un proyecto está presente en los dos tipos de procesos de planificación de éste: 

•Los procesos medulares.  En los que se define el alcance, la secuencia y duración de actividades, la estimación de costos y recursos y desde luego, la gestión del riesgo y el desarrollo del plan del proyecto.

•Los procesos de soporte o apoyo. Estos interactúan en forma intermitente y el resultado de su planificación debe redundar en planes de calidad, organización de recursos, roles y jerarquías, análisis del riesgo y sus repuestas y – de manera primordial – el qué, cuánto y el cuándo de lo que se debe adquirir y la definición de sus requerimientos y sus fuentes de aprovisionamiento.

Desde luego en los procesos de ejecución y control del proyecto y en el desarrollo de las acciones emanadas de ese tipo de procesos medulares y de apoyo de la planificación, la gestión del aprovisionamiento interactúa tanto en el aseguramiento de la calidad del desempeño de los recursos y de las competencias del equipo del proyecto como en el ciclo de requisición,  identificación, selección, contratación y monitoreo de los proveedores de la iniciativa y su respectiva administración.

En el Alcance está la Clave

Si la gestión del alcance de un proyecto está encaminada a hacer que se incluya todo el trabajo (y solamente la labor requerida) para que dicha iniciativa se complete exitosamente – es decir la definición de lo que se incluye y no se incluye – las adquisiciones de un proyecto estarán en buena parte definidas por las dimensiones competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) que requiera el usuario del proyecto o el cliente final del resultado del mismo.

Desde la iniciación del proyecto, pasando por la planeación y definición del alcance, hasta su monitoreo y control de cambios, la gestión del aprovisionamiento estará involucrada en las definiciones del alcance del resultado del proyecto (las características y funciones que caracterizan a un producto o servicio) y del alcance del proceso de éste (el trabajo que se debe ejecutar para producir tales características y funciones). Por ello es tan importante que en los equipos de planeación e implementación del proyecto estén involucradas las competencias en compras y aprovisionamiento y la participación de proveedores estratégicos, reconocidos por su participación en procesos colaborativos.

Uno de los resultados más importante de la fase de iniciación en la que se trabaja el alcance del proyecto son las restricciones, que básicamente se refiere a los factores que limitarán  las opciones del equipo de gestión del plan; esta labor podría estar inhibida – por ejemplo – por la adquisición de ciertos tipos de materiales o equipos, en atención a los parámetros de responsabilidad social y/o ambiental. Igual ocurre en torno a determinado tipo de proveedores que bien por su historial con la organización o porque los requisitos y/o inhabilidades lo especifican, impiden su participación en parcial o total en el proyecto. La analogía es extendible a las condiciones para las formas contractuales de negociar y pactar con el proveedor. Igual importancia merece la revisión de los factores sociales y ambientales del resultado del proyecto, que tanta vigencia están cobrando para nuestro país en los últimos años a causa de las conversaciones, firmas y entrada en vigencia de los diferentes Tratados de Libre Comercio.

Pero una de las mayores restricciones con las que actualmente tropiezan los proyectos es la disponibilidad del recurso económico y en aquellos proyectos en los que el componente de los materiales, maquinaria y equipo e insumos representan una importante parte del costo del proceso y/o del producto. Será la aplicación de conocimiento aplicado, experiencias y habilidades de negociación – es decir de las competencias en gestión del aprovisionamiento – la que termine fijando buena parte del alcance y los resultados. 

Por otro lado la experiencia en diversos tipos de proyectos enseña que uno de los aspectos que más genera variabilidad en los planes es la brecha diferencial entre los estimados presupuestales (ex ante) con los presupuestos en firme (ex post) que se definen como los costos de los productos y servicios del abastecimiento. Eso sin mencionar las variaciones de precios en el tiempo que transcurre la implementación del proyecto.

El Aprovisionamiento en las Metodologías de Proyectos 

De las diversas metodologías para la gestión de proyectos, la del PMBOK® GUIDE (propuesta por el Project Management Institute – (PMI)) ha venido expandiéndose rápidamente a nivel mundial (no sin las debidas y justas objeciones). Hoy en día esta entidad tiene presencia en más de 125 países y cuenta con aproximadamente 230 mil miembros provenientes de industrias de prestigio universal (como la automotriz, administrativa, construcción,  ingeniería, servicios financieros, mercado aeroespacial, farmacéutica y TICs, entre otras), a los que otorga la certificación como “Profesional en Administración de Proyectos” (PMP); este aval se le concede a aquellas personas que tengan una amplia experiencia en proyectos, los cuales deben aprobar un amplio y profundo examen. 


NOTA: En los últimos años el PMI  ha creado la CAPM (Asistente Certificado en Gestión de Proyectos) que tiene de menores exigencias en torno la experiencia en proyectos


 

La metodología del PMI plantea nueve procesos claves por áreas de conocimiento en la gestión de proyectos:

1. Gestión de Integración del Proyecto.

2. Gestión de Alcance del Proyecto.

3. Gestión del Tiempo del Proyecto.

4. Gestión del Costo del Proyecto.

5. Gestión de la Calidad del Proyecto.

6. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto.

7. Gestión de Comunicaciones del Proyecto.

8. Gestión de Riesgos del Proyecto.

9. Gestión del Abastecimiento (o de las adquisiciones) del Proyecto.


Gráfico No.1

El Gráfico No. 1 muestra esquemáticamente los procesos en la gestión del proyecto por área de conocimiento.


 

El Aprovisionamiento  según los Procesos PMI

Desde luego cada uno de los procesos se integran e interactúan en las diferentes fases de planeación, ejecución y control del proyecto; de hecho el aprovisionamiento (bien como necesidades o como suministro de los bienes y servicios tanto del proceso como del resultado del proyecto) requerirá decisiones, participación y monitoreo a lo largo de la iniciativa. Pero lógicamente será en la gestión del suministro del proyecto en donde las variables comerciales, logísticas y administrativas del aprovisionamiento impactarán operacional (tiempos y calidad)  y financieramente (costos) el desarrollo y producto del plan.

La Gestión del Abastecimiento (o de las adquisiciones) del Proyecto incluye los procesos requeridos para adquirir (externamente a la organización que adelanta la iniciativa) bienes y servicios con el objeto de lograr el alcance del proyecto. Posteriormente se hace un análisis desde un enfoque de la relación Cliente-Proveedor, en la que el ejecutante del proyecto es el Cliente y el proveedor es toda aquella persona natural o jurídica que suministra los productos o servicios para el plan. 

Esa relación Cliente – Proveedor puede darse en muchos niveles de un proyecto; sin embargo en la gestión de éste y dependiendo de cuál sea el área de aplicación, el proveedor hace las veces de vendedor (de hecho en la metodología PMI, al proveedor – bien sea subcontratista, proveedor o prestador de servicios – se le denomina Vendedor y al Cliente – es decir al que utiliza, obtiene o recibe tales bienes y servicios – se le denomina Comprador.

La gestión del abastecimiento en la gerencia de proyectos incluye todos los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante de la iniciativa. El objetivo fundamental de dicha labor es la planeación del aprovisionamiento, en términos de la contratación y selección proveedores y la administración y cierre de contratos.

Los principales procesos del abastecimiento son:

1. Planificación del Abastecimiento. Se determina cómo y qué se debe adquirir.

2. Planificación del Requerimiento. Se documentan los requerimientos de productos e identificación de las fuentes potenciales.

3. Requisición. Según corresponda su aplicación, busca la obtención de cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas.

4. Selección de la Fuente. Corresponde al conjunto de acciones para la elección entre los potenciales proveedores.

5. Administración del Contrato. Es la gestión de la relación con el proveedor.

6. Cierre de Contrato. Todas las decisiones y actividades para la cancelación de los contratos y cualquier renglón que pudiera quedar abierto.


 

Gráfico No.2

En el Gráfico No.2 puede observarse un esquema de los procesos del abastecimiento según el PMI.

 

(*) El Doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramon Llull de Barcelona y actualmente se encuentra cursando el Doctorado en Administración del Swiss Management Center University . Tras varios años de ocupar cargos gerenciales en  Gestión de la Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como consultor empresarial y como catedrático de postgrados de prestigiosas universidades colombianas.


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