Muchas veces me ha pasado que me llega una idea a la cabeza y creo que es de lo más original, pero cuando consulto en Google encuentro que ya existe. Es más, descubro que hace rato la están desarrollando muchas personas…bueno, este no es el caso actual.

Por: Juan David Restrepo
Consultor DDMRP – WA Solutions

El “Supply chain planning as a service” (PAS), ha sido tema de conversación de varias semanas entre mi “sensey logístico” y yo: “¿Y qué tal si aquello?, ¿Qué tal si lo otro?”, suelen ser las palabras más usadas durante nuestras conversaciones. Obvio, como poco de este tema aparece en
mis fuentes de consulta, salvo una o dos empresas con enfoques particulares y un artículo que del tema que solo tiene el título, pues me dejo llevar por la lógica y la imaginación para plantear un concepto que podría ser muy importante, para las empresas en el futuro.

Me atrevería a decir que la planeación de la demanda y la oferta es el proceso más complejo que enfrentan las empresas hoy; de hecho, me referí a estos dos temas en un artículo que publiqué en LinkedIn y que titulé: “Big data + Inteligencia artificial, ¿Hacia dónde van los pronósticos de
venta?”. Allí expuse la exigencia hacia la que se dirige la planeación de la demanda en tiempos modernos y las herramientas con las que se va a contar, para lograr un número más exacto de la demanda.

No importa que sea una repetición hablar de la volatilidad de los mercados, de la necesidad de tiempos de entrega mas cortos, de las exigencias en innovación y personalización, que cada día demandan más los clientes y que complican cada vez el proceso.

Tampoco importa volver a hablar de la competencia feroz que cada día se da por el menor precio en la mayoría de los sectores económicos, sumándole a lo anterior, la presión desmedida que muchas veces se ejerce en las empresas por los resultados.

Sin embargo, las herramientas con las que cuentan la mayoría de las empresas para hacer el trabajo de planeación en la cadena de suministro no han cambiado desde que fueron inventadas en los años 50, lo que ha generado una proliferación del Excel en nuestros departamentos de
Supply y que, en realidad, se ha convertido en una herramienta inadecuada para esto.

¿Por qué sucede lo anterior?, ¿Por qué si hemos avanzado tanto tecnológicamente en los últimos 30 o 40 años, las empresas, las herramientas y las metodologías con las que se realiza el trabajo de
planeación de la demanda y la oferta, no han evolucionado al mismo ritmo?
Voy a lanzar mi primera hipótesis: muchos CEOS todavía no entienden qué hace Supply chain, no comprenden el impacto del área en los KPIS de la empresa, y los que entienden, no les parece importante invertir porque “la inversión no se recupera”. Partiendo de esta suposición, se puedeinferir que las áreas de Supply chain no son prioritarias en las inversiones de una gran cantidad

empresas, por lo tanto:
 No hay evolución general de la tecnología.
 No hay evolución general en el conocimiento.
 No hay mejoramiento continuo perpetuo, por ende, la imposibilidad de las empresas de
lograr mejores resultados en sus KPIS logísticos claves (NS y rotación de stocks).
Lo peor es que cuando se toma la decisión de hacer las inversiones en tecnología, las
implementaciones pueden durar más de 6 meses y los resultados se toman hasta un año en
manifestarse. Son tiempos muy largos que las empresas no pueden asumir para obtener dichos
resultados.

Ahora lanzo mi segunda hipótesis y así darle peso a la idea, “Supply chain planning as a service”. Hoy en día, para las empresas del sector real, Supply chain es un área de soporte, como el área Financiera, el área de Sistemas o el área de RH. Es decir, no es específica para la empresa ni al
sector, lo cual la hace “subcontratable”.

Partiendo de todo lo anterior, “Supply chain planning as a service” es un producto; es vender planeación de la demanda y la oferta, con la promesa de un nivel de servicio y una rotación de inventarios definida, si la ejecutas con disciplina. Es como la dieta que venden con la promesa de
rebajar 10 kg, pero para lograrla tienes que ser disciplinado y hacer ejercicio, tal y como dicen las instrucciones.

Las empresas que logré investigar y que proveen este servicio, que por cierto muy pocas, trabajan con soluciones en la nube que recogen la data del cliente y con su grupo de expertos y sistemas de última generación. Luego lo analizan y elaboran el mejor plan de oferta, para después devolverlo al cliente y este lo ejecute.

Dentro de los procesos específicos que estas empresas realizan se encuentran:
 Pronosticar la demanda.
 Administrar el ciclo de vida del producto.
 La generación de planes para optimización de inventarios.
 Planear de la reposición de inventarios.
 Generar órdenes de compra y producción.
 Revisar el pronóstico anterior vs ejecución.
 El mejoramiento continuo del proceso.
A primera vista se ve como una idea muy interesante, en donde se podrían desatacar varios
puntos a favor, como serían:
Capex se vuelve Opex: Lo que antes era un gasto fijo para la empresa se convierte en un gasto
variable, mientras que las inversiones para hacer el trabajo de planeación se reducen
significativamente, junto con su obsolescencia.

Tarifa a éxito: se podría establecer que una parte de la tarifa que cobrará el PAS está sujeto al cumplimiento de unas metas.

Curva de aprendizaje: ya no tendríamos que estar peleando con la rotación de personal de planeación, un cargo crítico en las empresas por su conocimiento y destreza, lo que genera que la rotación sea alta, pues estas personas que por lo general son jóvenes, muy capacitados, pero con
pocos años en el mercado, ven esa posición como tránsito para otras de más responsabilidad.

Acceso a la última tecnología y a las mejores prácticas: si la competencia del PAS va a estar en generar el mejor plan de demanda y el mejor plan de oferta, las empresas que provean este servicio van a concentrarse en investigación, usarán más y mejores fuentes de información sobre
lo que está pasando en el mercado (Gartner, Euromonitor, estudios específicos), invertirán en la mejor tecnología y contratarán solo expertos, y mantendrán así sus procesos y sus productos en el
mejor nivel de desempeño. Se van a enfocar solamente en cómo hacer que el cliente gane más dinero con mi solución, para así yo ganar más dinero.
Sin embargo, surgen algunos retos que no quiero dejar de mencionar:

Escalabilidad: ¿Cómo planear para más compañías sin que eso signifique aumentar los costos y los gastos del PAS?
Como asegurar la ejecución correcta del plan: Si el PAS solo entrega un plan, ¿Cómo asegurar que las personas en la empresa van a usarlo disciplinadamente?, ¿Qué hacer cuando se presente una
contingencia con la ejecución del plan?
Extraer el área de la empresa: ¿Cómo garantizar comunicación fluida entre todos los stakeholders y el PAS?

Garantizar la confidencialidad de la información: Siempre será una preocupación de quien contrata cualquier servicio.

Definir muy bien el alcance: ¿Cuál será el alcance del PAS?, ¿Será un servicio prestado solo para el ámbito operativo, en donde se entrega la planeación con base en unos inputs o el PAS va a participar de la definición de la táctica?
Finalmente, la pregunta que siempre se plantea cuando se habla de nuevas tecnologías y temas de subcontratación es: ¿Qué vamos a hacer con las personas que hacían ese trabajo? Algo muy claro, es que a los buenos empleados nunca los van a reemplazar las máquinas.
A medida que el mundo avanza, las máquinas tienden a reemplazar trabajos muy operativos y con esa evolución van naciendo otras labores que antes no existían.

Por el momento plantearía que las personas que permanezcan podrían concentrarse en modificar positivamente muchas variables críticas, que permitan mejorar la velocidad y el resultado, como:
 Negociar mejores costos.
 Conseguir y desarrollar nuevos proveedores, que le permitan a la compañía lograr
tamaños de lotes más adecuados.

 Negociar tiempos de entrega más cortos y confiables.
 Trabajar por mejorar los niveles de calidad.
 Hacer ingeniera de producto para simplificar los productos minimizando la cantidad de piezas.

Siempre será importante buscar reducir cada vez más el gasto logístico en operaciones inbound como outbound, buscando procesos óptimos en bodegas, centros de distribución, transporte y rutas entre otros.

Concluyendo, creo que es tan grande el alcance que tiene un área de Supply chain, de tanta exigencia y con tantas variables que están por fuera de su control, así como el modelo de negocio del “Supply chain planning as a service”, el cual surge como una alternativa muy interesante que
permite enfocar mejor los esfuerzos de los gerentes y directores, es de fácil adopción y da resultados rápidos para compañías en donde el área de Supply chain todavía no ha sido reconocida como lo que es: el corazón de una empresa.