Dr. Alvaro Albornoz Bueno PhD MBE MEd

CEO Business Architects Consulting & Training

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A medida que el coronavirus continúa avanzando alrededor del mundo, los gobiernos han recurrido a medidas comprobadas de salud pública, tales como como el distanciamiento social, para interrumpir físicamente el contagio. Sin embargo, hacerlo ha cortado el flujo de bienes y personas, ha estancado las economías y está en proceso de generar una recesión global. El contagio económico ahora se está extendiendo tan rápido como la enfermedad misma.

La tragedia humana de la pandemia de COVID-19 continúa profundizándose, con el mayor número de víctimas en Europa y Estados Unidos. Aunque las pruebas siguen siendo limitadas, el número de casos confirmados del virus en todo el mundo ha excedido el millón, y más de 70,000 han muerto (a marzo 2020). Estados Unidos, Italia y España tienen los casos más confirmados y el mayor número de muertes. Cientos han muerto en los últimos días tanto en Gran Bretaña y Francia. Los sistemas de atención de la salud en estos países relativamente ricos están tensos y más allá de sus capacidades, con la escasez de equipos de protección para trabajadores de la salud y ventiladores para pacientes afectados que contribuyen a las tasas de infección y mortalidad.

Las restricciones aplicadas a las poblaciones para detener la propagación del virus, incluidas las cuarentenas, las órdenes de quedarse en casa, los cierres de negocios y las prohibiciones de viajes, han producido consecuencias masivas para la economía mundial. Los datos para medir estos efectos aún están llegando; los indicadores disponibles revelan que las condiciones se han oscurecido dramáticamente desde febrero.  A la fecha, tomando en cuenta que hay cierta información disponible respecto a la evolución de la trayectoria de la enfermedad, los costos económicos son mucho más altos, y predecir el camino a seguir se ha vuelto casi imposible, ya que múltiples dimensiones de la crisis no tienen precedentes y son desconocidas.

Esto tiene un gran impacto en los trabajadores y la economía. Las empresas de todo el mundo están en modo de crisis. Nadie puede predecir con confianza cómo evolucionará la economía a mediano plazo. No se trata solo de reaccionar eficazmente, sino que también debemos acelerar la curva de aprendizaje y sacar rápidamente conclusiones que nos permitan mejorar la capacidad de recuperación del sector empresarial en el futuro.  En este territorio desconocido, nombrar una recesión global agrega poca claridad más allá de establecer la expectativa de crecimiento negativo. Las preguntas apremiantes incluyen el camino del shock y la recuperación, si las economías podrán volver a sus niveles de producción y tasas de crecimiento previos al shock, y si habrá algún legado estructural de la crisis del coronavirus.

A pesar de que la propagación del coronavirus (SARS-CoV-2), que causa la enfermedad COVID-19, provoca daños en la salud humana, los efectos económicos de la crisis y los medios de vida en juego están cobrando gran importancia. Las empresas deben responder en múltiples frentes a la vez: al mismo tiempo que trabajan para proteger la seguridad de sus trabajadores, también deben salvaguardar su viabilidad operativa, ahora cada vez más bajo la tensión de un choque histórico de la cadena de suministro.

La cadena de suministros puesta a prueba. Cuando ocurre un desastre, todos sufren: compradores y proveedores por igual.

La propagación de COVID-19 ha puesto enormes tensiones en las cadenas de suministro. Los productores, distribuidores y minoristas luchan por mantenerse al día con alzas impactantes en la demanda de una amplia gama de productos. La escasez de materias primas y suministros críticos, junto con el aumento del ausentismo de los trabajadores, han puesto al descubierto los riesgos subyacentes inherentes a un sistema diseñado para priorizar la eficiencia sobre la flexibilidad y la resiliencia. 

Hoy estamos en una crisis y debemos hablar de la logística en tiempos de crisis. La logística de crisis (desastres, emergencias) se puede definir como “la capacidad de identificar, despachar, movilizar y desmovilizarse para rastrear y registrar con precisión los recursos críticos disponibles a lo largo de todas las fases de gestión de incidentes” (GAO 2006: 47).  O bien, “Un proceso de planificación, gestión y control de los flujos eficientes de mitigación, información, [productos] y servicios desde el punto de origen hasta los puntos de destino para satisfacer las necesidades urgentes de las personas afectadas en condiciones de emergencia” (Sheu, 2007a)

Comprendida la definición, encontrar formas de llevar suministros a las personas necesitadas durante las crisis requiere flexibilidad y creatividad, ya que se puede esperar que el entorno dinámico de los desastres produzca necesidades logísticas altamente impredecibles. Esto requiere una comunicación constante entre los actores de la cadena para entregar suministros de manera oportuna a aquellas áreas gravemente afectadas. Las redes gubernamentales en diversos niveles, así como las entidades del sector privado pueden ser efectivas en la coordinación de la respuesta logística a las crisis. De hecho, las prácticas del sector privado pueden aplicarse para aumentar el desempeño logístico en la gestión y respuesta.

Muchas empresas tienen la capacidad de moverse rápidamente y establecer mecanismos de gestión de crisis, idealmente en forma de centro neurálgico o torre de control. El enfoque típico es, naturalmente, a corto plazo. ¿Cómo pueden los líderes de la cadena de suministro también prepararse para el mediano y largo plazo, y construir la capacidad de recuperación que los verá a través del otro lado?

A más largo plazo, deben resolver una paradoja difícil: cómo seguir entregando artículos de bajo costo a los estantes de los minoristas, asegurando la continuidad del suministro y respondiendo a una mezcla de canales que cambia rápidamente y a las preferencias cambiantes de los consumidores.

En el corto plazo, el panorama se ve que no está siendo fácil. Podemos ver que los equipos de adquisiciones luchan para hacer frente a la pandemia mundial de Covid-19 tratando de mantenerse al día con las noticias sobre las medidas de respuesta global y trabajando diligentemente para asegurar materias primas, componentes, productos finales y proteger el suministro. Sin embargo, la información vital a menudo no está disponible o accesible a través de la red de equipos globales y como resultado la respuesta a la interrupción es reactiva y descoordinada, por lo que el impacto de la crisis del COVID-19 está golpeando a muchas de compañías con toda su fuerza.

Con las fábricas cerradas y el flujo de materiales y productos terminados interrumpidos, no pueden obtener los productos que necesitan. Sin planes de contingencia establecidos, los fabricantes no pueden obtener materias primas esenciales y aquellos agentes aguas arriba de la cadena que han adoptado modelos comerciales o de producción justo a tiempo, estará sin productos disponibles.

 

¿Qué se necesitará para enfrentar esta crisis, ahora que nuestras métricas y suposiciones tradicionales se han vuelto irrelevantes?

Una situación de emergencia típica tiene características tales como, gran incertidumbre; eventos repentinos e inesperados; el riesgo de posibles bajas masivas; grandes cantidades de presión de tiempo y urgencia; grave escasez de recursos; impacto y daños a gran escala; y la interrupción del soporte de infraestructura necesario para la coordinación, como electricidad, telecomunicaciones y transporte. Esto se complica por factores como las interdependencias de infraestructura; participación personal multiautoridad y grandes cantidades de personal involucrado; conflicto de intereses; y la alta demanda de información oportuna.

Por ello que quizá una de las primeras tareas a nivel estratégico será incorporar las actividades de gestión de emergencias dentro de la planificación del negocio.  Estas se describen comúnmente en cuatro fases programáticas: mitigación, preparación, respuesta y recuperación. Explicadas en lenguaje de gestión de negocios, la mitigación es la aplicación de medidas que evitarán la aparición de un riesgo o reducirán los impactos en caso de que ocurra. Las actividades de preparación preparan a la empresa para responder cuando ocurre un desastre. La respuesta es el empleo de recursos y procedimientos de emergencia guiados por planes para preservar la vida, la propiedad, el medio ambiente y la estructura social y económica del negocio. La recuperación involucra las acciones tomadas a largo plazo después de que el impacto inmediato de la crisis haya pasado para estabilizar a la organización y restaurar cierta apariencia de normalidad.

Los principios de gestión de riesgos deben aplicarse, como mínimo, a los niveles 1 y 2 en las cadenas de suministro de la empresa. Más allá del nivel 2, los riesgos deben al menos ser entendidos.
En algunos casos, no será posible encontrar múltiples fuentes para ciertas piezas o materiales. Por ejemplo, un proveedor puede poseer una propiedad intelectual única; a veces los volúmenes no son suficientes para justificar dos fuentes; o múltiples fuentes simplemente no están disponibles. En estos casos, las empresas deben complementar sus prácticas tradicionales de abastecimiento con nuevas fuentes de datos y nuevos enfoques para comprender y mitigar los riesgos que asuman

Cada empresa debe revisar toda su cadena de suministro, así como también la de sus proveedores, y asegurarse de que tengan un plan B para cada pieza de insumo/producto y cada centro de operación (fábricas, maquilas, centros de distribución, puntos de entrega). Trabajar con sus proveedores en la revisión de procesos para asegurarse de que operen de la manera más eficiente posible y donde la tecnología lo haga posible.

Las actividades logísticas deben planificarse en mayor detalle de sus riesgos, ya que los preparativos adecuados son esenciales para un funcionamiento sin problemas. Es indispensable renunciar a la idea común de que el transporte o las compras pueden improvisarse dependiendo de las circunstancias “en terreno” cuando ocurre una crisis.  La planificación es tanto necesaria como práctica, ya que generalmente es posible prever, de acuerdo con el tipo de crisis, la manera de como los desastres que pueden afectar un lugar determinado y las necesidades que dichos desastres puedan generar.

De hecho, la logística debería ser un componente activo de cualquier plan nacional de respuesta a emergencias, así como de los planes individuales de las empresas en respuesta a las crisis como de instituciones claves como colegios y establecimientos de salud. La logística debe estar estrechamente vinculada a todas las demás actividades operativas en el contexto de responder a una emergencia dada.

Operacionalmente, McKinsey (2020) recomienda centrarse en cinco actividades donde la pandemia está obligando a las empresas a realizar esfuerzos urgentes para adaptar sus cadenas de suministro, ya sea revisando sus órdenes de compra y planes de comercialización o reasignando todo tipo de recursos de capital de trabajo, inventario, empleados, capacidad de transporte donde más se necesitan.

 

A medida que las cadenas de suministro de bienes no discrecionales (de consumo típico) han aumentado la actividad, las empresas han tenido que equilibrar el aumento de la demanda al tiempo que priorizan la protección de la salud y el bienestar de sus trabajadores en toda la cadena de suministro. Por otro lado, las cadenas de suministro que admiten bienes discrecionales han redistribuido recursos para respaldar pedidos en línea o han reducido selectivamente las operaciones para hacer frente a la caída de la demanda.  Las sugerencias presentadas en el cuadro anterior obedecen a que las tiendas, los sistemas logísticos, las instalaciones de distribución y las redes de proveedores no fueron diseñadas para los rápidos cambios en los patrones de demanda que estamos viendo hoy. Para adaptarse, es necesario actualizar cada aspecto de la cadena de suministro, desde las compras hasta el servicio al cliente.

Ahora más que nunca, mantener la flexibilidad de la logística es esencial para limitar la interrupción de los servicios esenciales. El aumento de la demanda en las categorías de productos no discrecionales está consumiendo lentamente el exceso de capacidad. Entonces, lo mejor que se puede hacer en estos casos es asegurar la capacidad suficiente para disponer de artículos esenciales de manera confiable y rápida. Esto puede requerir algo de creatividad, sin mencionar gastos adicionales. Una estrategia que los minoristas están adoptando es hacer que los proveedores pasen por alto los centros de distribución y envíen los productos directamente a los clientes. También están simplificando los surtidos y embalajes, de modo que los proveedores pueden realizar envíos de pallets completos del mismo SKU a tiendas centrales o instalaciones de consolidación de distribuidores. Este enfoque pone la velocidad de envío por delante de la variedad de productos en un momento en que muchos consumidores prefieren tener suministros adecuados de artículos clave más que una amplia variedad de estos mismos.

En conjunto con lo anterior, es necesario evaluar los problemas humanos que enfrentan las empresas y los gobiernos, y abordarlos debe ser imperativo, la prioridad número uno, especialmente para los bienes que son críticos para mantener la salud y la seguridad durante la crisis. A medida que la pandemia de coronavirus disminuya, las tareas deberán centrarse en mejorar y fortalecer las capacidades de la cadena de suministro para prepararse para la próxima crisis. Al actuar deliberadamente y con inteligencia hoy y durante los próximos meses, las empresas y los gobiernos pueden salir de esta crisis mejor preparados.

A largo plazo es claro que la situación se resolverá por sí sola, la producción volverá a algo parecido a los niveles anteriores y habrá nuevas cosas de las que preocuparse. Sin embargo, la clave está en seguir siendo competitivos hasta que llegue ese “largo plazo”. Y eso determinará quién tiene los productos disponibles y quién puede llevarlos a donde necesitan estar.

Después de que la crisis de Covid-19 pase, veremos a las compañías caer en una de dos categorías. Habrá sean aquellos que no hacen nada, esperando que tal interrupción no vuelva a suceder. Estas empresas tomarán una apuesta muy arriesgada. Y habrá empresas que presten atención a las lecciones de esta crisis, realizará inversiones en el mapeo de sus redes de suministro para que no tengan que operar a ciegas cuando la próxima crisis golpee y reescribirá sus contratos para que puedan encontrar rápidamente soluciones cuando se produzcan interrupciones. Estas empresas serán las ganadoras a largo plazo. La próxima crisis puede no ser menos sorprendente, pero los planes correctos pueden evitar que cause tanta interrupción.

Finalmente, no dejo de mencionar que la crisis del coronavirus es ante todo una crisis humanitaria, por lo que hay que asegurar de proteger la vida y el sustento de la sociedad. Es un desafío difícil, pero la prioridad es clara.

En el mundo de hoy, donde la cadena de suministros se verá cada vez más interrumpida y será el punto neurálgico clave en el éxito de los negocios y de la efectividad de los gobiernos ante las crisis, el pensamiento convencional de la cadena de suministro necesita ser revisado con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente, rentabilidad financiera a largo plazo y fundamentalmente, las relaciones de la empresa con la sociedad y de los gobiernos con el sector empresarial. 

 

Literatura Consultada:

BCG. 2020. Delivering Essential Products to Consumers, Uninterrupted.

________. COVID-19 and the Future of Work.

________. Stabilizing Manufacturing Operations in Response to COVID-19.

Government Accountability Office (GAO). 2007. Homeland Security: Preparing for and Responding to Disasters, available at http://www.gao.gov/new.items/d07395t.pdf [disponible 07 de Abril 2020].

Koseoglu, A. M. and Yildirimli, H. 2015. The role of logistics in disaster management and disaster logistics issues. Journal of Teaching and Education, CD-ROM. ISSN: 2165-6266 :: 04(03):377–388.

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________. Five actions retail supply chains can take to navigate the coronavirus pandemic.

________. Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future.

________. What food retailers should do during the coronavirus crisis.

________. Leadership in the time of coronavirus: COVID-19 response and implications for banks.

________. Demonstrating corporate purpose in the time of coronavirus.

________. Beyond coronavirus: The path to the next normal.

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Sheu, J.B. (2007a) ‘Challenges of emergency logistics management’, Transportation Research Part E, Vol. 43, No. 6, pp.655–659.

Yiping, J.  Yuan, Y. 2019. Emergency Logistics in a Large-Scale Disaster Context: Achievements and Challenges. Int. J. Environ. Res. Public Health 2019, 16, 779.