Planeación de demanda en tiempos de crisis

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Sin duda ante un evento imprevisto de grandes proporciones las compañías no están preparadas para replantear su comportamiento y planeación, eso no las exime de tener que actuar ante la eventualidad y buscar soluciones que permitan reestructurar, de alguna manera, su demanda, comprendiendo que seguramente no se puede hacer de la forma en que se hacía tradicionalmente.

Por: Nelson Fernando Mariño M.Sc.

Socio fundador de Decisiones Logísticas SAS

Contenido

Esta pandemia es un hecho sin precedentes; a nivel empresarial alteró simultáneamente todos los procesos y actividades de los diferentes eslabones de la red logística y ni el más previsivo tenía contemplado un cambio tan abrupto y con tantos frentes a resolver al mismo tiempo. Si bien la incertidumbre seguirá por varios meses siendo el común denominador, se debe continuar operando en esta situación de intermitencia, con repentinos cambios y adaptarnos a esta nueva condición de manera flexible, mientras se decanta una nueva realidad que está por construirse.

Independiente del sector y sabiendo que no hay una práctica única que aplique por igual a todas las compañías, una de las más frecuentemente implementadas es la planeación de la demanda. En general, este es un proceso que busca estimar cuál será la venta de los diferentes productos en los diferentes canales, mercados y regiones. Dependiendo del grado de madurez de los procesos de la compañía puede hacer parte del plan de ventas y operaciones (SOP), contar con herramientas de gestión de demanda, colaboración, pronósticos, entre otras.

Aun si la compañía se enmarca en concepciones y filosofías tipo pull, como JIT, TOC o DDMRP, de una u otra manera se realiza el peso del pronóstico estadístico, sea menor o solo se aplique en algunos productos o canales. Aunque la pandemia completa más de un año, hay varias lecciones que siguen siendo vigentes y otras que deben incorporarse para futuros escenarios, no necesariamente de pandemia, pero sí de catástrofes, que cada vez son más frecuentes.

Componentes para planear la demanda

  • Presupuesto: liderado por la gerencia, con nivel de detalle bajo, corte mensual y horizonte anual.
  • Plan de ventas: liderado por el área de ventas con detalle medio y alimentado por el equipo de ventas.
  • Pronóstico estadístico: liderado por planeación de demanda o logística, con alto nivel de detalle, soportado en ejercicios estadísticos y diferentes horizontes según se requiera.

No entraré en los detalles del proceso y las diferentes iteraciones que se deben ajustar a lo largo del ciclo de planificación porque con esta condición actual todos deben repensarse con urgencia, pero cada uno sigue teniendo su rol específico. Claro, al igual que en la condición normal de negocio no hay una receta que aplique para todos los negocios, porque por ejemplo algunos siguen operando con cambio en su mezcla de canal (e.g. alimentos) otros continúan casi detenidos (e.g hotelería) u otros con picos altos (eg. desinfectantes); la realidad es que para todos los negocios cambió.

Las modificaciones más importantes que debe ajustar son:

  • La planificación pasa a ser un ejercicio de escenarios.
  • Incorporar la incertidumbre.
  • El horizonte de largo plazo es poco relevante.
  • Velocidad por encima de precisión.
  • Flexibilidad para adaptarse y modificar cifras.

Escenarios

El primer punto es que se debe desarrollar un conjunto de diferentes escenarios de demanda. No es un ejercicio tradicional de optimista, más probable y pesimista; se debe arrancar por identificar canal, productos/unidad de negocio o mercado y la incidencia de las ventas de cada uno. Por ejemplo, parálisis de exportaciones, caída en ventas del canal HORECA, incremento en venta del canal electrónico. Si bien son múltiples las combinaciones, la idea es ubicar según las tendencias observadas y esperadas 4-6 grupos, según sea el caso. Considere al menos:

1. Catástrofe

Caída en la mayoría de las líneas de negocio sin recuperación en el mediano plazo/largo plazo; requiere cambio profundo en el modelo de negocio y que por la posición actual de la compañía no se logra.

2. Lenta recuperación

Implica apertura en la medida en que logre adaptarse a la necesidad de los clientes con crecimiento leve, pero continuo.

3. Recuperación de mediano plazo

parálisis en las primeras semanas, pero ventas de sectores que se reactivan parcialmente, en volumen medio, al segundo o tercer mes, justo cuando reduzcan las medidas de confinamiento o se reactiven líneas de negocios u otras actividades.

4. Recuperación intermitente

En muchos sectores se prevé aperturas parciales seguidas por cierres temporales, según cómo evolucione la curva de contagio; las ventas están atadas con dichas aperturas y cierres.

5. Gran rebote

La compañía está o encuentra un nicho jalonador que retoma demanda represada o captura un nuevo segmento que supera la demanda previa y se adapta rápidamente a la nueva realidad.

Al menos estos cinco escenarios deben contemplarse y el grado o valor asignado a la venta de cada uno por cliente o segmento depende de cada compañía, la situación particular de su sector y los clientes. No hay un número óptimo ni adecuado, pero no deben ser menos de cuatro ni más de seis o siete porque deben establecerse condiciones base y planes para cada uno, ajustarlos y administrarlos según cómo evolucione la situación. Así mismo, cruzarlos con los de abastecimiento en el ejercicio ampliado de oferta y demanda.

Estos escenarios estarán asociados no solo a condiciones de mercado sino a las medidas gubernamentales nacionales y locales como por ejemplo confinamientos, restricciones para algún sector económico o algunas regiones.

Es importante centrarse en el cliente y entender su realidad y verdadera necesidad para retroalimentar al equipo de contingencia en los diferentes escenarios definidos y según una perspectiva objetiva.

Incertidumbre

Es lo único seguro en esta situación, nadie puede prever cuál será la condición “normal”, cuándo se retorna, ni cuánto dure la intermitencia o las medidas que tomen los gobiernos locales, nacionales, globales o lineamientos de entidades como la OMS. Por esto es clave plantear los diferentes escenarios indicados. Este no es un ejercicio probabilístico, no debe caer en el error de tratar de asignar probabilidades a cada escenario, buscar el promedio ponderado o el más probable, eso no servirá. No solo asignar probabilidades es poco práctico, sino que el promedio puede ser inútil.

Debe trabajar en construir cifras “realistas” para cada escenario. El punto es que no se enfoque en un único plan, sino que va ajustando con las cifras recientes y nuevas tendencias observadas y, si es necesario, descarte uno que no aplique o incorpore alguno nuevo, pero no deje de lado otros escenarios y planes derivados.

Horizonte

Tradicionalmente el enfoque considera horizontes de corto, mediano y largo plazo. En este momento nadie puede anticipar una tendencia de cómo será siquiera el primer trimestre de 2021, en una realidad que tiene agentes exógenos fuera del alcance de la mayoría de los negocios. Si bien puede incorporar cifras generales de 1-2 años, su foco es el corto, mediano plazo. Cada escenario debe contemplar ventas en al menos tres grupos: 2-4 semanas, 1-2 meses, siguiente trimestre; posteriores periodos se pueden incluir, pero de manera agregada solo por anticipar tendencias. Claro, si su negocio depende de importación o exportación el horizonte debe incluir al menos 2 trimestres hacia adelante porque los ciclos de operación son naturalmente más largos.

Velocidad

Un ejercicio normal de planeación de demanda está atado a un ciclo mensual. Si este ritmo sigue igual puede ocurrir que su siguiente ciclo ya sea tarde. Debe cambiarse a una actualización semanal que incorpore las más recientes tendencias, hechos y normas. Además, el comportamiento de las ventas, los clientes y su reacción a las acciones tomadas.

No tendrá fuentes precisas, pero sí múltiples cambios en simultáneo que no siempre lograrán monitorear nuevamente. La incertidumbre es parte del proceso, pero la velocidad es más importante que la precisión, por lo que no puede esperar a que todas las cifras se consoliden o auditen al cierre contable.

Flexibilidad

Parte de un buen proceso de planeación incorpora estadísticas como el MAPE, adherencia o ajustes del plan, auditando los responsables de cambios y sus razones. Esto pasa a un segundo plano. El responsable de los supuestos es el equipo de gerencia y planeación de contingencias que se defina y los errores de cada escenario son irrelevantes. Los supuestos iniciales de cada escenario muy probablemente cambiarán y ello no implica que estuviesen mal. Se debe ser riguroso en la definición de la estructura de escenarios y supuestos, pero práctico a la hora de ajustar supuestos o cifras.

Responsables

La situación actual puede estar abrumando a sus diferentes equipos, bien sea por la incertidumbre, parálisis o disparada de algún sector. Por ello debe designar un equipo de planeación de contingencia que se dedique exclusivamente a esta labor. Debe contar con las herramientas, disposición, capacidad de comunicación y agilidad mental para trabajar en su construcción, que además libere a otras áreas que deben atender urgencias, condiciones de bioseguridad, dificultades de cartera, proveedores, contagios, cierres, etc.

Este equipo depende directamente de la gerencia y genera informes con alertas y novedades, además de participar del comité de operaciones. Así mismo, reúne información de los responsables, particularmente de ventas para trabajar de cerca, entendiendo e incorporando rápidamente las nuevas tendencias y el comportamiento de clientes y consumidores.

Este no es un ejercicio probabilístico, no debe caer en el error de tratar de asignar probabilidades a cada escenario.

¿Pronóstico, plan o presupuesto? ¡Los tres!

El pronóstico estadístico es tal vez el que más sufre ajustes porque la premisa de un buen pronóstico es que la historia sirve para representar el futuro y claramente en esta situación no sucede. No obstante, es útil para, por ejemplo, estimar la mezcla del portafolio o distribución en zonas, pero sobre todo para que con base en los registros de las últimas semanas se actualicen y determinen tendencias nuevas y las proyecciones futuras. Los factores estacionales o cíclicos probablemente no sean útiles por lo que la clave es desarrollar ejercicios agregados y con la información más reciente. Claro, para algunas líneas puede eliminar el evento reciente y podría funcionar muy bien.

La importancia del Plan de Ventas y el rol de los vendedores

Deben entender su rol y la responsabilidad que tienen con la compañía, para no asignar estimados con el deseo o por búsqueda de un bono, sino con la realidad de lo que está pasando. Es importante centrarse en el cliente y entender su realidad y verdadera necesidad para retroalimentar al equipo de contingencia en los diferentes escenarios definidos y según una perspectiva objetiva. Conocer sus movimientos y, por ejemplo, si es una compañía cuyas ventas de un canal sean B2B, es el momento de fortalecer prácticas de colaboración y compartir planes de operación. Así mismo ir más allá y conocer, por ejemplo, el estado de sus inventarios y en lo posible, las expectativas de su negocio.

Con este plan de ventas se construye el presupuesto agregado que alimenta cifras financieras y de operaciones, de cada uno de los escenarios y con los que se planifican las acciones a tomar en cada uno.

En fin, estamos en una maratónica labor que además se debe correr a la velocidad de un sprinter, pero que es parte de los retos que debemos afrontar para responder a esta nueva realidad que sorprendió al planeta.

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