Orquestando la Estrategia, las Finanzas y la Planificación de Operaciones

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Este artículo expone cómo optimizar los planes de negocio, a través de un modelo que integre todas las áreas de la compañía. De esta manera será posible incrementar la productividad de la compañía y optimizar el uso de los recursos disponibles.

Por: Raimundo Veloso Valenzuela

Socio de River Logic para Latinoamérica 

rveloso@riverlogic.cl

A partir de más de 150 proyectos en consultoría podemos asegurar que gran parte de las empresas no ha logrado generar una integración armoniosa entre la estrategia, finanzas y la planificación de las operaciones que vaya mostrando constantemente el impacto en la última línea y menos aún, desarrollar e implementar un sistema formal para la ejecución de dicha estrategia integrada. Ejemplo de esto son los presupuestos anuales rígidos y con escasa relación con la estrategia.

El diagnóstico anterior resulta más interesante aún si se tiene en cuenta que existen factores objetivos que deben ser considerados por toda empresa que desee ser competitiva.   Entre los factores de mercado se destacan:  

  • Commoditización[1] de los productos y necesidad de identificar y desarrollar nuevos atributos de valor[2].
  • Aumento en la volatilidad de demanda.
  • Incremento de la complejidad de las redes logísticas (cadenas logísticas mundiales, externalización de la fabricación y de las operaciones logísticas, aumento en el número de SKU’s).
  • Volatilidad de los costos de entrada (materia prima y energía, etc.).
  • Relaciones no lineales entre costos, precios y nivel de actividad. Diferentes tipos de impulsores de costos (algunos costos que varían con el volumen, otros con el tiempo y otros con eventos).

Considerando que cada uno de los factores anteriores añade un elemento de complejidad a la organización, no es de extrañar lo complicado que pueda resultar entender las implicancias en los estados financieros de las diferentes decisiones de negocio.

La Planificación Integrada de Negocios (IBP[3]) consiste en establecer un plan de negocios integral y dinámico, el cual supera y reemplaza al proceso Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) pues está basado en un plan integrado de ventas, suministro, producción, logística y finanzas. Este plan de negocios mejora la alineación de negocio y en forma cuantitativa permite distinguir y evaluar tanto a los impulsores de rentabilidad del negocio como también otorgar visibilidad y  seguimiento de la ejecución de la estrategia.

IBP permite – a través de un profundo conocimiento de  la compañía y del mercado – evaluar cuantitativamente el impacto en el Estado de Resultados (a partir del estudio de la utilidad neta, flujo de caja,  retorno de los activos o cualquier otra de las líneas ) de las diferentes  estrategias competitivas tales como:

  • Variaciones en el Line Fill Rate.
  • Cambios en la política de inventario.
  • Modificaciones en los precios de ventas.
  • Reducción de los tiempos de ciclo de la cadena de suministro.
  • Incorporación/eliminación de un centro de distribución.
  • Evaluación de ofertas de proveedores.
  • Cambios en los turnos de producción.
  • Sustitución de productos,etc.

Un desafío clave para lograr evaluar las diferentes estrategias consiste en aumentar la agilidad de la organización para analizar escenarios, de modo tal que se pueda cuantificar el impacto financiero, la sostenibilidad y riesgo de negocio, logrando con eficiencia responder a los cambios del entorno y de la industria.

Para comprender en profundidad  el concepto IBP resulta  útil basarse en el modelo de madurez de finanzas/rentabilidad[4] que se observa en el Gráfico No.1.

Modelo de Madurez de Finanzas / Rentabilidad

Un resumen de los niveles más avanzados de madurez es el siguiente:

Nivel 4

  • Realizar una planificación de ventas e ingresos basada en atributos de valor (impulsores).
  • A través de la ingeniería de procesos, modelar las interrelaciones y restricciones de las diferentes entradas (insumos) / procesos / salidas (productos) del negocio (input/throughput/output, ITO en inglés).
  • Incorporar un conjunto de impulsores de costos en el modelo (basados en relaciones causa-efecto).
  • Traducir las proyecciones de ventas en planes operativos.

Nivel 5

  • Incorporar los «costos de desplazamiento[5]» (costos de oportunidad) en los recursos con limitación de capacidad. De modo de identificar, ¿Cuáles son los recursos con mayores costos de oportunidad?, ¿Dónde se debería invertir primero el capital?, ¿En qué recursos deberíamos ir al mercado para agregar capacidad (externalizar) y ¿Cuáles deben ser mejorados internamente?
  • Simultáneamente, optimizar el sistema ITO en términos de todos los flujos del sistema (mix de productos, aprovisionamiento y utilización de los recursos, etc.).

Nivel 6

  • Dada la variabilidad en el tiempo en la demanda, en los precios o en la disponibilidad / productividad de los recursos, la capacidad de optimizar el sistema en múltiples períodos de tiempos. Una empresa en este nivel de madurez sabe exactamente cómo optimizar simultáneamente la producción (y el mix de productos), la compra/fabricación anticipada de inventario y las paradas de máquina, en cada período de tiempo a través del horizonte de planificación.
  • Generar proyecciones dinámicas para los costos operacionales y de capital.
  • Estimar la rentabilidad financiera por producto, cliente, canal y región, etc.

El desafío de elaborar planes de negocios y mix de productos más rentables es en esencia la metodología de la economía marginal ante diversas restricciones (cuellos de botella móviles que cambian al variar el mix de productos). A su vez el estudio de los costos de oportunidad resulta fundamental para las decisiones de precio («capacity management«) y proporciona una alternativa para ajustar las prioridades y lograr la correcta asignación de los recursos (comprar/fabricar, decisiones de abrir/cerrar y aumento/disminución de inventario, etc.).

Dicho lo anterior y de modo complementario a las metodologías descritas, mediante IBP se introduce el concepto de costo de desplazamiento (valor de oportunidad). Su explicación es la siguiente: suponga 3 tipos de actividades «A», «B» y «C», donde el impacto de realizar la una u otra actividad tiene implicancias en la utilidad de una compañía. A modo de ejemplo imagine que realizar la actividad «A» sobre la «B» causa una disminución de la utilidad y de forma simultánea la realización de la actividad «A» sobre «C» causa un aumento de la utilidad. Dado que en general existe un trade-off entre la realización de actividades, se hace necesario un análisis cuantitativo del desplazamiento de las mismas.

Se define Valor de Oportunidad como:

Valor de Oportunidad de A = (ingreso marginal de A) – (costo marginal de A) – Suma (utilidad de B desplazada por acción A) + Suma (utilidad de C habilitada por la acción en A)

Suponga una Empresa Papelera (EP) que posee una máquina papelera utilizada a máxima capacidad y que produce dos tipos de productos: un papel «A» con un ingreso de 800 USD/Ton y costo de ventas de 500 USD/Ton y un papel «B» con un ingreso de 600 USD/Ton y costo de ventas de 400 USD/Ton. Adicionalmente se tiene que la tasa de producción de «B» es tres veces la de «A».  ¿Cuál es el beneficio marginal de vender una unidad más de «A»? Dado que la máquina se encuentra operando a máxima capacidad, si se desea vender una unidad más unidad de «A» necesariamente se tiene que reducir la producción del producto «B», de este modo el Valor de Oportunidad del Papel «A» viene dado por:

    Valor de Oportunidad de A = (800-500) – (600-400)*3 = – USD 300  

Los valores de oportunidad negativos indican que la producción de una unidad adicional del Papel “A” disminuye la utilidad neta (en USD 300). Por lo cual resulta conveniente utilizar la capacidad de la máquina para el producto más rentable: el Papel “B”.

 

Ejemplo de Aplicación (Empresa EP)

Suponga que EP procesa y produce 3 tipos de papel («P1», «P2», «P3») en 2 máquinas papeleras (M1 y M2). La compañía procesa y produce papel de fibra larga (Softwood, se extrae de árboles como el pino) y de fibra corta (Hardwood, se obtiene de árboles como  eucaliptos). EM posee integrada una planta de pulpa y una planta chipeadora y además incorpora un digestor (Pulp Mill) y una máquina de blanqueo (Bleach Plant). Adicionalmente EM puede comprar troncos y/o chips como materia prima. Finalmente suponga que EP está en capacidad de comprar / producir agua para abastecerse de vapor y electricidad (comprar / generar).

La representación gráfica del modelo bajo metodología IBP sería  la que figura en el Gráfico No.2.

Ejemplo de Aplicación IBP – Caso Empresa EP

Una mirada integrada de EP debe considerar la optimización de la utilidad neta y tener en cuenta simultáneamente el abastecimiento de materias primas e insumos, el mix de productos, la utilización de las máquinas, precios, costos, balance energético y el equilibrio de fibras (larga y corta), de modo tal que todas las decisiones/operaciones se vean reflejadas en el estado de resultados, arrojando el P&L óptimo (ver Gráfico No.3).

P&L Óptimo para el Caso de la Empresa EP

Cuenta del P&L

USD/Año

Ventas

$ 287.455.488

Costo madera

$ 70.174.859

Pulpa Comprada

$ 0

Utilities & Aditivos

$ 51.063.364

Etc.

Costo de productos vendidos

$ 197.015.823

Margen bruto

$ 90.439.665

Distribución

$ 4.117.259

Etc.

Utilidad Operacional (EBIT)

$ 46.999.232

Etc.

Utilidad Neta

$ 15.606.990

Adicional al P&L, un sistema integrado debe incluir los planes de compras, producción, logística y ventas, KPI’s financieros (ROA y EVA, etc.), operacionales, costos de oportunidad, costos fijos y variables y los márgenes por recurso escaso y la utilización de máquinas.

Suponga que las producciones óptimas de EP de los productos «P1», «P 2», «P3» son las que están planteadas en el Gráfico No.4.

Gráfico No.4

Supuesto de Operaciones Óptimas de EP

 

P1

P2

P2

P3

P3

 

M1

M1

M2

M1

M2

Producción

96.000,00

148.755,83

76.174,65

112.465,24

Y que los valores de oportunidad son los expuestos en el Gráfico No.5.

Gráfico No.5

Valores de Oportunidad – Caso EP

Reporte de Valores de Oportunidad

Más Positivos

USD/Unidad

 

Más Negativos

USD/Unidad

Horas de Digestor

$ 11.649,15

 

Electricidad Comprada

-$ 9,27

M1

$ 468,11

 

P3 en M2

-$ 5,85

Toneladas de Combustible

$ 43,33

 

Chips HW comprados

-$ 4,80

P1

$ 38,39

 

Chips SW comprados

-$ 3,31

El mayor valor de oportunidad indica que una hora adicional del digestor agregará USD 11.649 de utilidad neta. Esta cifra nos indica que el principal impulsor de rentabilidad es el digestor y que su mejora en utilización debería ser considerada dentro de los objetivos estratégicos de EP. Dado lo anterior sería conveniente para EP definir un proyecto que permita gestionar el KPI OEE: Overall Equipment Effectiveness o % de tiempo de valor agregado del digestor.

Observando los valores de oportunidad negativos es posible concluir que la planificación de una unidad adicional  del producto «P3» en la máquina M2 disminuye la utilidad neta en USD 5,85. Por lo cual es conveniente producir «P2» en la máquina M2.

Adicionalmente se tiene que el  % de utilización de las máquinas papeleras es el que aparece en el Gráfico No.6.

Gráfico No.6

Porcentaje de Utilización de las Máquinas – Caso EP

Máquina

% de Uso de la Capacidad

M1

100,00%

M2

34,08%

Suponga que se desea evaluar la compra de pulpa blanqueada (pulpa de HW y la pulpa de SW) de modo tal que se aumente la utilización de la máquina M2, manteniendo las restricciones operacionales. Suponiendo que EP puede vender el tonelaje incremental de los productos terminados, ¿Cuál sería el impacto marginal de esta acción en una base anual?

Los estados de resultados – iniciales y nuevos – para EP son los planteados en el Gráfico No.7.

Gráfico No.7

Resultados – Iniciales y Nuevos – para EP

 

P&L Inicial

P&L Nuevo

Cambio

Ventas

$ 287.455.488

$ 381.742.064

$ 94.286.576

Costo madera

$ 70.174.859

$ 73.453.140

$ 3.278.281

Pulpa Comprada

$ 0

$ 62.216.993

$ 62.216.993

Utilities & Aditivos

$ 51.063.364

$ 62.873.920

$ 11.810.556

Etc.

Costo de productos vendidos

$ 197.015.823

$ 274.321.653

$ 77.305.830

Margen bruto

$ 90.439.665

$ 107.420.411

$ 16.980.746

Distribución

$ 4.117.259

$ 5.565.087

$ 1.447.828

Etc.

Utilidad Operacional (EBIT)

$ 46.999.232

$ 57.817.821

$ 10.818.589

Etc.

Utilidad Neta

$ 15.606.990

$ 23.180.002

$ 7.573.012

    

Margen Operacional

16,4%

15,1%

 

Rentabilidad sobre activos (ROA)

8,8%

10,3%

 

Las ventas pueden aumentar en 94 MMUSD/año, la utilidad neta en 7,6 MMUSD/año, el margen operacional disminuye de 16,4% a 15,1% y el ROA aumenta de 8,8% a 10,3%.

Las variaciones que se producen en las producciones/compras de chips y pulpas son las que se observan en el Gráfico No.8.

 

Inicial

Revisado

Volumen (Tons)

Volumen (Tons)

Pulpa HW Fabricada

286.052,52

398.131,20

Pulpa SW Fabricada

161.647,66

76.032,00

Pulpa HW Comprada

 

8.003,11

Pulpa SW Comprada

 

122.115,82

Chips HW Fabricados

672.242,24

935.634,52

Chips SW Fabricados

416.531,80

180.035,07

Chips HW Comprados

 

Chips SW Comprados

 

15.883,30

Una vez que se habilita la compra de pulpa blanqueada:

  • La empresa se focaliza en la producción de pulpa HW (aumenta en un 39%), pues la producción de la pulpa SW disminuye en un 53%).
  • La producción de chips HW disminuye en un 57%.
  • Un 94% de la pulpa comprada es HW.
  • Se inicia la compra de chips SW (compra de 16 Ton.).

De acuerdo al ejemplo anterior los valores de oportunidad indican los impulsores de la rentabilidad del negocio, los cuales permiten guiar los proyectos relacionados con el aumento de la productividad, como también aquellos que requieran inversión de capital.

Todo lo anterior – amparado en el uso de una metodología que integre estrategias, finanzas y las operaciones y alineando de forma sincronizada cada una de las áreas y procesos que componen una compañía – permitirá entregar a cada área su plan optimizado para que – en conjunto – se mejore la última línea.

Texto destacado 1: La Planificación Integrada de Negocios (IBP) consiste en establecer un plan de negocios integral y dinámico, el cual supera y reemplaza al proceso Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) pues está basado en un plan integrado de ventas, suministro, producción, logística y finanzas

 

 

Foto 1: Un desafío clave para lograr evaluar las diferentes estrategias consiste en aumentar la agilidad de la organización para analizar escenarios, de modo tal que se pueda responder a los cambios del entorno y de la industria.

 

Foto 2: Todo lo anterior – amparado en el uso de una metodología que integre estrategias, finanzas y las operaciones y alineando de forma sincronizada cada una de las áreas y procesos que componen una compañía – permitirá entregar a cada área su plan optimizado para que – en conjunto – se mejore la última línea.

[1] SIC.

[2] Los atributos de valor son las funcionalidades de productos/servicios que tienen impacto en el beneficio económico del cliente (en inglés Value Based Modeling and Segmentation).

[3] Por su sigla en inglés Integrated Bussines Planning.

[4] Desarrollado por el Profesor PhD George E. Manners de la Universidad de Kennesaw.

[5] Se define más adelante.

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