Modelo para alcanzar resultados retadores. Aplicación en logística

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El desempeño y el logro de los resultados es tal vez una de las áreas dentro de la actividad empresarial menos estudiada. Constantemente en las escuelas de negocio se habla de estrategias, de los procesos core como ventas, producción, logística, marketing, además de soporte como gestión humana, jurídica, administración, entre otros. Sin embargo, la ejecución, el logro de resultados y los modelos de alinear la organización en pro de alcanzar y superar las metas, brilla por su ausencia.

Por: William Marín Marín

Director de Almacenamiento y Transporte en el Grupo Familia

El rol y la responsabilidad de hacer que las cosas pasen en la organización, de ejecutar las estrategias, de lograr los resultados esperados y más, pareciera que hacen parte del kit de herramientas con las que los líderes deben venir, desde su formación académica o desde sus experiencias laborales. 

La realidad es que cada vez más líderes se ven agobiados por la cantidad de retos, porque claramente existe la ausencia de formación en modelos que permitan gestionar sus equipos para alcanzar resultados, confirmando una vez más que “liderar es un arte” y con esa frase se reduce cualquier intento de hacer de la administración una disciplina que permita de manera sistemática alcanzar los resultados.

De eso se trata este artículo, de entregar conceptos y herramientas que permitan alcanzar resultados superiores y de manera consistente; con métodos que han sido probados en distintas empresas e industrias en el mundo y que pueden ser usados en cualquier empresa, nivel de las organizaciones, e incluso, en empresas sin ánimo de lucro.

Antes de empezar es importante mencionar el marco conceptual de este artículo, que ha sido el compendio de diferentes estudios presentados en los libros: “El arte de la ejecución en los negocios”[1], “Las 4 disciplinas de la ejecución[2] y “Measure what matters”.[3]

El método que vamos a presentar es conocido como OKR (objectives and key results) que traduce objetivos y resultados claves.

Como lo dice su nombre, el primer paso del método es definir los objetivos y posteriormente definir las actividades claves que permiten alcanzarlos. Dos procesos muy simples, que tienen mucho poder y que vamos a desarrollar a continuación, desde lo conceptual y al final con un ejemplo real aplicado en logística.

Establecer los objetivos

Esta es tal vez la actividad más importante de todo el método, pero tal vez de las más olvidadas en la estrategia por ser considerarlas “triviales” o que “todo el mundo debería saber para qué se le paga”.

Sin embargo, las organizaciones son dinámicas, los retos cambian con el tiempo, los planes que se hacen a 5 años cada vez tienen menos vigencia por el ambiente cambiante en prácticamente todas las industrias debido a los intereses de los diferentes grupos de interés, entre otros.

Lo anterior obliga a la administración a estar replanteando sus objetivos, priorizarlos, comunicarlos, entre otros. Hablaremos de algunas de las características que deben tener los objetivos.

Inspirador

En la medida de lo posible deben ser tan inspiradores, retadores, superlativos, que la gente se conecte con ellos desde el pensamiento mismo, que los vea como un verdadero reto. Algunos ejemplos:

  • YouTube: Alcanzar 1 billón de horas de visualización de videos por día en el mundo en 2016.
  • Fundación Gates: Erradicar la malaria mundialmente para 2040.
  • Intel: Establecer el procesador XX como el de mejor desempeño en su familia de procesadores.

Pocos

Estudios presentados en el libro, “Las 4 disciplinas de la ejecución”, muestran la correlación negativa entre la cantidad de objetivos estratégicos y su probabilidad de alcanzarlos. Esto es, mientras más objetivos estratégicos, menor es la posibilidad de alcanzarlos.

Tomado de las 4 disciplinas de la ejecución. Página 47.

Esto no es tema menor en las organizaciones, pues es común ver planes estratégicos en las empresas, llenos de objetivos y una tendencia natural a calificar el plan como bueno en la medida que tenga muchos objetivos. 

En la mayoría de los casos, como lo presentan los autores del libro, estos planes no se cumplen, se vuelven letra muerta en las elegantes presentaciones que se hacen sobre la estrategia. 

Piense lo siguiente: si la administración no hace el esfuerzo de determinar no más de 3 objetivos y en su lugar entrega 10, 15 o hasta 30 objetivos, como se han visto en algunos planes, la gente no tendrá la capacidad de gestionar una cantidad tan amplia de objetivos.

Es decir, cada empleado terminará priorizando, según su criterio, que no necesariamente es el mismo de la organización, perdiendo una oportunidad valiosa para conectar los objetivos realmente importantes con las actividades de cada equipo. Todos tenemos tiempo limitado para el trabajo, eso significa que el primer reto de la dirección de la organización es priorizar objetivos. 

Las mejores administraciones y juntas se caracterizan por darle foco a las organizaciones con pocos objetivos, pero altamente retadores e inspiradores. Lo anterior aplica tanto, si usted es el gerente general o el jefe de una sección de la organización; de todas formas, en todos los niveles es necesario hacer el trabajo de priorizar los focos de trabajo.

Cruzados

Los objetivos de la organización deben estar de alguna forma en contraposición unos de otros. Si, por ejemplo, una compañía define como uno de sus objetivos duplicar las ventas y no asocia ningún indicador de rentabilidad, puede caer en un error de alto impacto, creciendo de una manera desbordada, inclusive, perdiendo dinero.

En el ámbito logístico es el equivalente a plantearse un objetivo de mejorar 5 puntos el nivel de servicio y no tener ningún objetivo de costos. Claramente mejorar el servicio a cualquier costo es posible, pero no necesariamente es lo que necesita la organización en el mediano y largo plazo.

Dinámicos

Como se planteó anteriormente, los objetivos obedecen al entorno de las compañías. Por ejemplo, las empresas de tecnología no se plantean objetivos estratégicos cuya revisión no sea superior a 3 meses.

En Industrias un poco menos dinámicas que las de tecnología, estos objetivos se recomiendan que sean revisados al menos una vez cada año.  Revisar no significa siempre definir nuevos objetivos, es posible que simplemente se revisen y se confirmen los mismos, pero es recomendable estas revisiones frecuentes

Visibles

Todo equipo debe conocer los objetivos y entenderlos; decodificar cómo desde su rol puede apalancarlos, qué debe hacer para contribuir con el logro de estos.  No tiene mucho sentido hacer un ejercicio riguroso de evaluar una serie de objetivos, priorizarlos y cruzarlos para finalmente guardarlos en presentaciones de Power Point a los que solo tiene acceso la alta gerencia, ¿Cómo se supone que se van a alcanzar si la gente no los conoce?

Todos participan

Cada nivel de la organización debe definir sus objetivos, alinearlos con los objetivos de la organización; es un cascadeo desde los objetivos estratégicos, que baja a las vicepresidencias, esta las direcciona y así sucesivamente cada líder debe definir en conjunto con su superior los objetivos del proceso que lidera.

Por ejemplo, si uno de los objetivos de la organización es crecer las ventas a través del ingreso en un canal emergente (e-Commerce, por ejemplo), pues la vicepresidencia de logística tendrá como objetivo el desarrollo de la capacidad para atender ese modelo, con sus implicaciones en los procesos de almacenamiento, transporte, servicio al cliente, tecnología, etc. 

Al mismo tiempo, el equipo de TI tendrá que desarrollar las capacidades para presentar los catálogos, medios de pago, etc. Marketing tendrá que desarrollar la propuesta de valor para ese canal y así sucesivamente cada equipo deberá determinar los objetivos propios que le apuntan al objetivo de la organización de crecer las ventas participando en ese canal nuevo.

Actividades claves

Las actividades claves son las acciones (con gran énfasis en la acción) que debe desarrollar cada persona de la organización para alcanzar los objetivos que se plantearon anteriormente. Al igual que los objetivos, estas tienen unas características:

  • Todos participan.

Cada persona de la organización debe comprometerse desde su rol a desarrollar acciones que le apunten al cumplimiento de los objetivos del nivel superior. Esto realmente es lo que le da sentido al trabajo, saber qué se hace algo que aporta a la organización.

Por ejemplo, una actividad clave para mejorar el nivel de servicio es visitar los 10 clientes con los que se ha tenido algún evento en el último mes

  • Definidas de abajo hacia arriba.

La definición de estas es un consenso entre el líder y el colaborador, donde el rol del jefe es plantear sus objetivos y el colaborador debe proponer las actividades que va a desarrollar orientados a cumplir ese objetivo de su superior.

El líder puede influir en las actividades, especialmente orientado al colaborador sobre cómo alcanzar el objetivo a través de preguntas como “¿Qué se ocurre para esto?, ¿Has pensado esta opción?, etc.”.

Se recomienda hacerlo de manera natural, de abajo hacia arriba, porque al cabo del periodo de revisión, se evaluará a lo que se comprometió el colaborador y no lo que impuso el líder.

  • Concretar

Aunque parece trivial, las acciones deben quedar acordadas por escrito, de tal forma que no haya lugar a interpretaciones si al final se cumplieron. Por ejemplo, visitar los clientes que han presentado problemas en el servicio no es una actividad concreta, porque no se aclara cuántos clientes, qué tipo de problemas hay en el servicio o en cuánto tiempo se deben visitar.

El cumplimiento de las actividades debe ser evaluado por el líder de manera consistente y con una frecuencia fija (mensual, semanal, trimestral, etc.).

En el libro Measure what matters, los autores recomiendan la siguiente forma de evaluar, donde se privilegia más el aporte de esa actividad al objetivo, que si la tarea se hizo o no. Cabe mencionar que 1 es la calificación más alta y 0 la más baja.

  • Públicas

Debe existir un mecanismo que facilite que todos los miembros de un determinado equipo de trabajo puedan conocer las actividades de todos. En los equipos más maduros, esto da la posibilidad de encontrar sinergias cuando distintos miembros del equipo tienen actividades similares y pueden ser desarrolladas de manera conjunta. 

Esto pasa más frecuente de lo que se cree, pues si toda la organización está trabajando en pocos objetivos, es natural que haya actividades que se alinean o parecen y pueden ser desarrolladas conjuntamente por miembros del mismo equipo o de otros equipos.

La forma de compensar el desempeño – La diferencia con otros modelos de gestión

Es clave hablar de este aspecto porque luego de llegar a este punto del modelo, parece que no hay una diferencia con relación a modelos tradicionales, como el Balanced score card (BSC), sin embargo, la diferencia es enorme y radica en la forma de conectar el cumplimiento de los objetivos y las actividades claves con la compensación. 

Cuando a la gente se le dice que del cumplimiento del objetivo depende de su compensación económica, es natural que se trate de bajar su meta u objetivo para alcanzarlo más fácilmente (el cerebro se pone en modo de supervivencia y ahí no hay creatividad, solo defensa), pero esto es contrario a lo que quiere la organización, ya que la empresa no querrá crecer sus ventas al 4% sino al 200%. 

Las compañías quisieran que sus empleados se impongan metas grandes, que transformen la compañía, el sector, el entorno, a los empleados mismos; en síntesis, buscan ser pioneras en productos y servicios.

¿Cómo se resuelve esto entonces? El camino que tomaron compañías como Google, AirBnB, Intel, entre otras, es desligar el modelo de OKR de la compensación de los empleados (ahí radica la principal diferencia por ejemplo con un modelo como el BSC). 

Cuando se desliga el modelo de OKR de la compensación, las personas tienen libertad para proponerse metas retadoras, que movilicen a la organización, que aporten a la pasión de cada empleado por su trabajo, sin temor a las consecuencias de no lograrlo.

Inclusive, si no se logra esos objetivos transformadores o retadores, se habrá llegado más lejos que con los objetivos conversadores que están amarrados a la compensación y finalmente la compañía podría avanzar más rápido. 

Claramente todo lo anterior obliga a tener líderes que definan objetivos retadores, que se permita explorar y experimentar. O sea, tener equipos preparados para asumir retos grandes.

Alguien se podría preguntar entonces, ¿Para qué OKR? Bien, la respuesta es sencilla: para alienar las actividades de los equipos con los objetivos de la organización y así la empresa los conozca y cada persona se comprometa con acciones que hagan que la compañía avance.

Igualmente, también tiene un componente de orgullo experto, porque ningún profesional quisiera ver el cumplimiento de sus objetivos en “amarillo” o en “rojo” y que toda la organización conozca su desempeño, de alguna forma el contagio social por la calidad y por los “verdes” moviliza a los empleados.

Finalmente, se presenta un ejemplo de un modelo de OKR implementado en un proceso logístico (efectuado en la herramienta gratuita Trello).  El ejemplo contiene un tablero que permite ver todos los miembros del equipo, no solo al líder del proceso, sino que entre ellos pueden verse los objetivos y las actividades de cada miembro.

A continuación, se presentan los objetivos y las actividades claves del miembro del equipo, Carmen Marín (Transporte):

Objetivos para el semestre para Carmen Marín:

Actividades claves del mes de marzo para Carmen Marín

Posteriormente, se presenta el tablero que contiene la evaluación del cumplimiento de las actividades claves en cada uno de los meses a los que igualmente tiene acceso todo el equipo.   

Como se puede observar, la frecuencia de definición de actividades claves en este equipo es mensual y asimismo la evaluación de resultados

Tablero de control con todos los miembros del equipo


[1] Larry Bossidy y Ram Charan. 2003.

[2] Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling y Jose Gabriel Miralles. 2016..

[3] John Doerr. 2018.

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