Este es un análisis del comportamiento particular que debe tener la cadena de abastecimiento del sector minorista para cumplir tanto con los planes de expansión y transformación de las empresas vinculadas a éste, como con los requerimientos actuales de los clientes.

Gran parte de los desarrollos, la innovación y los avances tecnológicos que ha alcanzado la cadena de abastecimiento en los últimos años han sido jalonados por los retailers como eslabones fundamentales, encabezados por las grandes superficies, los supermercados, las tiendas por departamento y los otros formatos que como variantes de ellos, se han creado bajo denominaciones como express, cash and carry y más recientemente por las tiendas virtuales y los Omnicanales.El liderazgo de los grandes minoristas en el desarrollo de la cadena de abastecimiento ha estado motivado por cuatro de sus estrategias fundamentales:

• La expansión o conquista de nuevos mercados.
• Cautivar al consumidor.
• La optimización de los gastos de la disminución de los inventarios y la consecuente liberación de capital de trabajo.

Asimismo, la rápida evolución de las demás funciones claves en la industria del consumo masivo (como mercadeo, ventas, finanzas y globalización de la producción) apoyadas por el soporte de la tecnología y la informática, han acelerado el desarrollo de generaciones de clientes cada vez más exigentes tanto en variedad de producto como en calidad, precio bajo, ubicación de las tiendas, información y muchas otras características que también han tocado la cadena de abastecimiento y han impulsado su rápido desarrollo.

Los minoristas exitosos se enfrentan permanentemente a dos retos con respecto a sus cadenas de abastecimiento:

• Que agregue valor para la competitividad de sus formatos y tiendas actuales.
• Que sea una fortaleza cuando la empresa decide crecer a nuevos lugares, conquistar nuevos mercados y crear nuevos formatos.

Cuando el retailer crece y pasa de ser local a ser regional o nacional, o pasa de ser monoformato a multiformato, su logística y su cadena de abastecimiento cambian radicalmente y de la forma estratégica y estructurada como se afronte esa transformación dependerá en buena parte el éxito de las estrategias de crecimiento y de expansión. Aquí es donde se hace necesario que el líder de logística de la organización haga parte del equipo corporativo que diseñe esas estrategias.

Veamos un ejemplo: un gran retailer especializado en tiendas de supermercados de área de ventas promedio de 1.500 metros cuadrados, con un surtido de 10 mil productos en cada tienda y un consumidor objetivo de estratos 4 y 5 ha logrado desarrollar una excelente logística que le garantiza oportunidad en la disponibilidad del producto en cada punto de venta, a un bajo gasto de distribución y logrando sus metas de rotación de inventarios. Con base en un estudio de mercados, la empresa ve una gran oportunidad De crecimiento en ventas si incursiona en los estratos 2 y 3 con el formato hard discount, con tiendas hasta de 400 metros cuadrados y no más de 500 productos.

En ese ejemplo, si la empresa pretende atender su nuevo formato de hard discount con el mismo modelo de logística y reaprovisionamiento que tiene para los supermercados, puede tener serias dificultades.

Algunas de las características que hacen significativamente diferente la logística de la tienda de descuento vs. un supermercado convencional son: ubicación de las tiendas en sitios de difícil parqueo, las franjas horarias para atenderlo, las unidades detal por empaque, la frecuencia de abastecimiento, el volumen o peso que adquiere el consumidor en su compra, los empaques originales de los proveedores convertibles a display de exhibición para eliminar mano de obra al surtir las góndolas, etc.

Lo más apropiado es que la empresa diseñe una logística separada para su nuevo formato. el no hacerlo puede llevar a que complique la de su formato de supermercados y que la del nuevo no sea tan oportuna, simple y económica con la estructura de costos y precios lo exige.

Cuando el minorista se expande geográficamente a nivel regional o nacional, su reto en logística es el acertado diseño de su red de distribución, la cual puede estar compuesta por:

 

• Uno o varios centros de distribución propios o de operadores logísticos.
• Plataformas regionales para operaciones de cross docking propias o de operadores logísticos.
• Bodegas pequeñas en cada tienda para atender entregas directas de proveedores.
• Transporte primario y transporte secundario.

 De la excelencia en el diseño de la red de distribución, va a depender que un retailer exitoso localmente lo siga siendo cuando crezca a nivel nacional.Una red nacional mal diseñada afectará las metas de gastos, de servicio y de inventarios, por alguna o todas de las siguientes causales:

 

• Eleve exageradamente los gastos de transporte primario y secundario.
• Aumente los tiempos de entrega desde los proveedores y desde los centros de distribución propios.
• Reduzca las frecuencias de entrega y por lo tanto la reacción ante los agotados (out of stock) en góndola.
• Incremente los inventarios en el conjunto de la cadena de abastecimiento. En el diseño de la red de distribución será clave también el análisis de la ubicación de los proveedores porque de ello dependerá:
• El tiempo y la frecuencia de entrega.
• El costo del transporte primario.
• La adopción de prácticas como recogida en fábrica o backhauling.
• Otras prácticas colaborativas como paletización y cross docking pre-distribuido.

 A la complejidad de la cadena de abastecimiento del minorista para enfrentar la expansión y la competitividad se agregan dos componentes claves: el número de proveedores y la cantidad de referencias que componen su portafolio de productos.

Un Hipermercado promedio de 8 mil metros cuadrados puede tener alrededor de 60 mil productos diferentes y 2 mil proveedores. Por ello – unido a la adopción de herramientas tecnológicas e informáticas para pronosticar la demanda, aumentar la productividad, diseñar la red, garantizar el reabastecimiento eficiente y gestionar las operaciones – se hace necesario adoptar estrategias colaborativas con los proveedores.

No es posible gestionar eficazmente tan alto número de proveedores, de categorías de surtido y de número de productos diferentes sin acuerdos de valor agregado, de sincronización de procesos, de confianza mutua y de objetivos comunes con todos y cada uno de los proveedores.

En artículos posteriores de la Revista Zonalogística entraremos a profundizar en los diferentes tópicos mencionados y que hacen tan particular la logística de la industria minorista.

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