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¿Qué determina el valor de una empresa? ¿Cómo saber si vale la pena invertir y cuánto invertir? son las preguntas iniciales de este artículo. Te presentamos algunas bases de lo que se debe tener en cuenta para realizar una buena gestión del working capital.
Las empresas valen, primero por la utilidad operacional que generan. Es decir, por el EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), cuánto queda después de la venta y restar los costos y gastos.
Segundo, por la ausencia de activos; sería fenomenal una compañía que vendiera mucho y no tuviera activos. Sin embargo, en el mundo real, eso es imposible pues se necesitan activos para poder generar los productos que van a vender. Generalmente es indispensable contar con inversiones en bienes de capital, pues es imperativo gestionarlos y optimizarlos. A los dueños les gusta tener empresas que no tengan activos y evitan los momentos en que se les llama para invertir o capitalizar.
Tercero, la capacidad de generar caja. Los dueños de una empresa tampoco quieren que los estén llamando cada mes a decirles “señores accionistas, inviertan recursos porque no alcanzan los actuales”. Ellos quieren que haya recursos suficientes, inclusive para entregarle a ellos vía dividendos.
Por último, el tiempo para llegar al mercado. ¿Por qué? Porque si uno llega primero, exhibe primero, recibe compras primero y nos hacen un pedido de reposición primero. El éxito de un negocio parte del hecho de tener el producto exhibido primero que la competencia.
Theodore Levitt también decía que existen cinco cosas por las que una empresa es valorada. Estas son: los clientes, las marcas, las personas, el sistema de distribución y su reputación. Nótese cómo estas cinco cosas no son propiamente activos físicos, sino activos intangibles, los cuales son los más importantes de una compañía según Levitt.
Yo pienso, para cerrar este tema de contexto, que en las compañías solo hay dos áreas. En primer lugar, está el área de ventas y, en segundo término, las áreas que ayudan a vender. Si un área no está metida en esas dos, está desenfocada y en el lugar equivocado. Las áreas de apoyo como la logística tenemos que ayudar a vender y a generar valor, no poner trabas ni talanqueras.
El working capital es un fondo que necesita la empresa para poder operar, es decir, es cómo entran y salen los recursos. Al final de mes, el balance entre esos dos bloques de cuentas es el capital de trabajo.
Lo componen, por un lado, el efectivo. Según la intensidad de los colores significa que, entre más claro, ese activo se puede convertir más rápidamente en efectivo o disponibilidad. Por otro lado, las cuentas por cobrar, es decir, después de vender no se recuperan los fondos instantáneamente, se tiene que esperar un tiempo para recaudar. Si me demoro 30, 40 o 60 días para recaudar en un escenario representa tiempos en los que no se tendrá ese efectivo. Allí se deben buscar recursos para financiar las operaciones regulares.
El otro gran bloque es el inventario, este también es efectivo. Son unos recursos que se invirtieron para llevar las materias primas al estado de inventario de producto terminado y que se tienen ahí guardados. Por último, está la maquinaria, que no son activos de corto plazo. Estos no son liquidables y no se pueden usar para el giro normal del negocio.
Por el lado de los pasivos, son recursos que deben ser pagados a los proveedores. La empresa compró materias primas, tiene empleados, pagó servicios públicos, etc. Estas son cuentas que se tienen por pagar, entre esas, el inventario porque la materia prima que usé no se ha pagado. En el mundo del working capital se habla de periodos de un año, pero también se tienen otros activos y pagos a largo plazo. Finalmente, la cuenta que balancea ambos bloques es el capital.
Si los bloques que componen el capital de trabajo no son entendidos, gestionados o balanceados se generan gaps que deben ser financiados. En la gráfica se puede observar cómo las entradas de inventarios y la venta son dineros que se invirtieron. Además, se espera recoger como ingresos en un periodo futuro (casi nunca se vende de contado). En la parte inferior de la figura, es la salida de dinero. Esta cifra es lo que se hizo para pagar todo lo necesario para prestar el servicio o producir un producto y ponerlo en el mercado.
Salta a la vista un problema. El bloque de dinero de los dos componentes de arriba de la gráfica es mayor que el bloque de recursos de abajo. ¿Qué pasa con esa diferencia? Ese es el capital de trabajo, y ¿qué tiene que hacer la empresa? Financiarlo.
Hay muchas maneras. Una de ellas es financiarlo a través de las cuentas por pagar, es decir, concertar con los proveedores una extensión de los plazos de pago. De esta manera, es evidente que esa franja roja de GAP de efectivo es mejor.
Si no se está financiando con el proveedor, una opción es recurrir al sector financiero vía préstamos para capital de trabajo. La última opción es a través de los socios haciendo que la empresa reciba dinero fresco vía capitalización.
El capital de trabajo es una ecuación que suma varios aspectos. Estos son los inventarios, las cuentas por cobrar, otros ingresos que se tengan y resta las cuentas por pagar y otros pagos.
Es la velocidad con la cual el dinero entra y sale de la organización y es medida en términos de días. Se trata de que el dinero salga y entre a la empresa en el menor tiempo posible. La empresa empieza un ciclo de operaciones con una cantidad de efectivo, lo usa para comprar materias primas y pagar servicios, entre ellos los salarios. Luego, todos esos recursos se convierten en inventarios, pero los inventarios no se venden inmediatamente. Cuando se logra venderlos se convierte en una cuenta por cobrar y después de un plazo definido con el proveedor, entra de nuevo como efectivo.
Hay dos cosas muy interesantes: primero, la velocidad con la que se convierte el inventario en cuenta por cobrar (es decir se materializa la venta). Y después, la velocidad con la que se convierte la cuenta por cobrar a efectivo. Aparece entonces un concepto que se llama la conversión de los inventarios a cuentas por cobrar.
Suponga que su empresa tiene 25 días de inventario. Este es el tiempo que la empresa demora en convertir los inventarios en cuentas por cobrar, es decir, tiempo para convertirlos en venta.
Una vez se vende el inventario, cuántos días se demora para que sean efectivo, es decir, que el cliente pague y los recursos ingresen a la organización. Digamos que su empresa se demora 35 días, esta es la conversión de las cuentas por cobrar.
Finalmente, suponga que sus plazos de pago son a 30 días. Recuerde que su empresa compró materias primas, pagó salarios, hay un plazo en días para pagar a esos proveedores, esas son las cuentas por pagar.
Entonces, cuando sumamos 35 días de inventario, más 35 días de cuentas por cobrar, menos 30 días de cuentas por pagar, el resultado es 40. ¿Qué significan esos 40 días? Que se necesitan 40 días de efectivo para el giro total de los negocios, es decir, esa es la necesidad de capital de trabajo.
Si usted aumentara a los proveedores el plazo de pago hasta 45 días, entonces el resultado de la ecuación es 25 días. Por ejemplo, los almacenes de cadena tienen un working capital negativo porque ellos no dan plazo de pago a sus clientes. Ellos cobran en efectivo, pero a su vez, pagan a los proveedores a 60 días o más.
Al inicio de este artículo queda claro que las empresas valen por la capacidad de generar caja. El OCF (operating cash Flow) o flujo de caja operativo se genera desde el EBITDA. En la figura se muestra que el OCF es el resultante de restarle al EBITDA el CAPEX y el incremento del Working Capital.
Estudiemos un ejemplo sencillo. Suponga que usted monta una pizzería y tiene los cálculos de proyecciones de ventas de tres meses, mes 1, mes 2 y mes 3. En esa pizzería, digamos que en el primer mes se venden $100 y los insumos tienen un costo de $30. Además, los sueldos de los empleados, marketing, servicios públicos y alquiler del local completan los otros rubros de costos de su negocio. Para pagarlos le dan 30 días de plazo. Haciendo el juego de lo que usted vende menos todos los costos, obtiene un EBITDA de $15. Si no se tienen inversiones ni gastos financieros, entonces se tienen $15 de flujo para arrancar el mes entrante.
Un alto porcentaje de las empresas nuevas se quiebran porque no entienden bien este juego de efectivo y no administran bien el flujo de caja. Es muy importante el entendimiento de esta situación y la gestión de inventarios como grandes consumidores de capital de trabajo en las empresas.
Cuando la velocidad de lo que se recauda y lo que se paga son diferentes, se generan esos GAPS, y ese GAP de efectivo necesita ser financiado. ¿Qué es lo que debería ser una buena gestión del working capital? Que el GAP sea 0 porque no se tiene que financiar nada. Y si es negativo, como en el retail, quiere decir que está recogiendo el efectivo antes de pagarlo.
Siempre es posible generar cálculos y números para ver si nos sale a cuentas optimizar el working capital. Por ejemplo, es valioso emular escenarios para lograr capital de trabajo en cero o negativo dando descuentos por pagos anticipados a los clientes. O bien podría ser negociar mayores plazos de pago a los proveedores y modelos de gestión de inventarios para lograr reducirlos.
