La Gestión del Transporte de Carga y la Creación de Valor (I)

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La gestión moderna en torno a la competividad

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Por:      Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor Internacional
rogup@etb.net.co 


En un entorno internacionalizado y con el advenimiento de la competencia multinacional, los prestadores de servicios logísticos – especialmente los de transporte – no tienen más camino que transformar sus operaciones basadas en obtener ventajas comparativas a partir del flete, a procesos de agregación de valor que les otorgue ventajas competitivas.


 

Dentro de los múltiples cambios que presenciamos en los entornos globales, tres factores toman especial sentido cuando de analizar su impacto en la logística y en el transporte – como proceso esencial de su función operativa – se trata. 

•El acelerado incremento de la velocidad de obsolescencia de los productos representado en el acortamiento de los ciclos de vida, con su consecuente impacto en la imperiosa necesidad de disminución de los lead times del abastecimiento a lo largo del ciclo de vida de los artículos (proceso de introducción, crecimiento, madurez y decadencia que se relacionan con la pendiente de incremento o decremento de las ventas en cortos periodos de tiempo).

•La fragmentación de los segmentos de los mercados a niveles de micronichos y el aumento de las exigencias de los clientes finales que no sólo han centrado el foco de la gestión en la oportunidad y la especialización en detrimento del costo sino que han cambiado las estructuras económicas de los binomios producto-servicios, inclinando el peso relativo hacia los segundos como resultado de los fuertes costos que involucra la necesidad de disponibilidad.

•El incremento de la normativa legal, ya no sólo referida a los aspectos regulatorios del negocio y de los procesos del transporte sino en un emergente y sostenido aumento de los imperativos ambientales (reforzado con una fuerte presión social hacia la preservación ecológica y la responsabilidad social).

Para el caso colombiano – además de la conocida desventaja competitiva en materia de fletes internos y el retraso en infraestructura y prácticas colaborativas – existe un catalizador adicional como lo es el advenimiento de los múltiples acuerdos internacionales y Tratados de Libre Comercio, que reconfigurarán no sólo el sector sino su supervivencia en el contexto global.


En Colombia existe un catalizador adicional como lo es el advenimiento de los múltiples acuerdos internacionales que reconfigurarán no sólo el sector sino su supervivencia en el contexto global.


 

Si relacionamos esos elementos con la evolución de los conceptos de la gestión moderna en torno a la competividad y la sustentabilidad de los procesos podemos observar que la evolución de los factores de productividad y calidad están intrínsecamente concatenados  con el concepto de creación, agregación y adición del valor que trasciende de la optimización del costo (como resultado del enfoque a la eficiencia operativa) y de la búsqueda del incremento marginal de la operación a partir de la satisfacción de los aspiracionales individuales de los clientes finales (como resultado del enfoque exclusivo a la diferenciación) para combinarlos en una proporción que nos lleve a la ecuación de valor: los beneficios obtenidos, en relación a los esfuerzos y costos invertidos para propiciarlos. 


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De esa manera, sólo es posible aumentar el valor generado mediante tres vías:

  • •Incrementando los beneficios obtenidos a una inversión fija de costos y esfuerzos.
  • •Disminuyendo los costos y esfuerzos a beneficios constantes.
  • •Optimizando la relación de las dos variables simultáneamente, lo que se conoce como la “compresión de la curva de valor” en la que a medida que se realizan incrementos graduales de costos, se aumentan exponencialmente los beneficios.

Lo importante de ese análisis aritmético no es la refrendación del hecho de que las formas fundamentales de obtener ventajas sobre los competidores están signadas por el liderazgo en costos, en  diferenciación y/o en la focalización a los nichos de demanda. Muchos lustros después de que Porter y Drucker expusieron sus teorías del valor aplicadas a las organizaciones, resulta una “verdad de Perogrullo” la explicación propuesta para justificar la necesidad de abandonar las estrategias basadas en el bajo costo como factor prioritario de gestión empresarial.

La proyección esencial de la observación de las variables del valor está dirigida a plantear la utilización de las estrategias logísticas (y sus particulares aplicaciones en los procesos del transporte) en la creación de valor en sus tres direccionadores básicos:

  • •La agregación de valor a los diferentes clientes a lo largo de la cadena de abastecimiento.
  • •La creación de valor para el accionista y el negocio.
  • •La adición y transferencia de valor a la sociedad y su entorno ambiental.

La Agregación de Valor a los Clientes Mediante los Procesos Logísticos del Transporte

Homologuemos primero cuáles son las variables que importan a cada uno de los diferentes clientes para definir sus expectativas. Además de los imperativos del servicio que debe prestar cualquier operador de las funciones logísticas, se pueden enumerar – entre otras –:

Para el  Generador de Carga:

  • Flexibilidad en la relación de las variables volumen/peso de la carga.
  • Flexibilidad en la variedad de disponibilidad equipos de transporte, no sólo en términos de capacidad sino de su disposición estructural.
  • Acortamiento y aseguramiento de la fiabilidad de los lead time del transporte.
  • Capacidad y velocidad de desarrollo de nuevos servicios de acuerdo a las características de las demandas (empaques y disposiciones promocionales, cross docking e inventarios temporales móviles, etc.).
  • Capacidad y velocidad de desarrollo de nuevos servicios y “productos” de acuerdo a las tipologías de la carga a transportar (cadena de frio, cargas delicadas, materiales especiales y volúmenes particulares, etc.).
  • Trazabilidad global de la operación en los aspectos contractuales y extracontractuales.
  • Flexibilidad en los horarios de cargue. 
  • Servicios de logística inversa.
  • Procesos y servicios de logística “verde”.
  • Fiabilidad y en la recepción y entrega documental.
  • Oferta de servicios de calidad “superior” para clientes especiales.
  • Información en tiempo real a discreción del generador o del receptor de la carga.
  • Soportes tecnológicos para toma de decisiones en tiempo real.
  • Transferencia de conocimiento y capacitación sobre los avances de tecnologías blandas y duras de transporte y logística.
  • Soporte de procesos y tecnología para el e commerce y la venta online.
  • Variedad de fletes y costos de acuerdo a la tipología de cliente y de productos.
  • Métricas y estadísticas de los envíos, con beneficios de análisis personalizados.
  • Términos comerciales preferenciales respecto a las facturaciones.

Para el Receptor de Carga:

  • Flexibilidad en la recepción y horarios de las entregas.
  • Flexibilidad en la cantidad de la carga a recibir.
  • Bajo impacto del descargue y recepción en los tiempos y espacios de la operación del negocio
  • Cross docking inverso.
  • Capacidad y velocidad de desarrollo de nuevos servicios de acuerdo a las características de los consumidores finales (empaques y disposiciones promocionales, cross docking e inventarios temporales móviles, etc.) y de la tipología de larga a recibir.
  • Entregas personalizadas. 
  • Soporte para los procesos de personalización masiva. 
  • Acortamiento y aseguramiento de la fiabilidad de los lead time del transporte.
  • Servicios de logística inversa. 
  • Soportes tecnológicos para toma de decisiones en tiempo real.
  • Fiabilidad en la recepción documental.
  • Capacidad de establecer acuerdos con el operador del transporte.
  • Impecabilidad en la mercancía recibida.

No se enumeran aquellos factores transversales de la logística de cualquier organización o área que  compite en la prestación de un servicio logístico – porque más que agregadores de valor son imperativos de competitividad – y  que son comunes tanto para el generador como para el receptor de carga. Estos se podrían resumir brevemente así: 

  • -Integralidad en el suministro y/o acuerdos asociativos que garanticen en el portafolio de oferta de servicios logísticos para el almacenaje, picking, packing, alistamiento, marcado y rotulado, etc.
  • -Seguridad de la carga y cumplimiento de los requisitos legales.
  • -Gestión de inventarios.
  • -Conectividad. 
  • -Información del proceso global de transporte y retroalimentación.
  • -Procesos de gestión del riesgo de cara a los clientes.

Para el Usuario o Consumidor Final: 

  • Disponibilidad de producto.
  • Oportunidad y velocidad en la recepción o posesión del producto.
  • Condiciones de calidad de conformidad y calidad aparente en los artículos.
  • Impecabilidad del ítem.
  • Accesibilidad a su proveedor o vendedor.
  • Atención de niveles superiores.
  • Servicios por venta y sistemas de PQR e incidencias, amigables y efectivos.

Todas estas variables se convierten en las expectativas de los diferentes tipos de clientes, que en la medida en que se mapean adecuadamente para sus necesidades y capacidades serán los direccionadores de las estrategias, acciones y actividades a lo largo de la cadena de abastecimiento para el enfoque y sincronización de las  operaciones y el suministro a los diferentes microsegmentos de servicio de los clientes. 

Es importante destacar que el problema de la agregación de valor hacia el cliente a partir de la logística no radica en diseñar un listado (como el descrito) para presentarlo como portafolio de la empresa prestadora de servicios logísticos sino en formular el proceso integral de adición de valor (desde la determinación de los “gaps” entre los propósitos y las capacidades de los procesos hasta la implementación de los planes de desarrollo) mediante las herramientas metodológicas para el flujo y agregación de valor que se utilizan en la “gestión de la cadena de abastecimiento”.

En próximas ediciones continuaremos con  el análisis de la creación de valor para los accionistas y su negocio y el aporte a la sociedad y el entorno ambiental.


Rogelio Gutiérrez P.
SCM – Consulting & Advisor
(*) El Doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la
Universidad Ramón Llull de Barcelona y actualmente se encuentra

Desarrollando su tesis del Doctorado en Administración del Swiss Management Center University. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales en Gestión de la Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como Consultor Internacional, Asesor Empresarial, Investigador y Catedrático de prestigiosas  universidades en Latinoamérica.


 

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