La Función Logística de Optimizar el Capital de Trabajo

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La Función Logística de Optimizar el Capital de Trabajo

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Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor internacional
rogup@etb.net.co 

El especialista invitado explica de manera sustentada – como una adecuada administración de los flujos del pedido –  además de aumentar la satisfacción de los clientes – impacta en la agregación de valor global al negocio mediante la optimización del capital de trabajo a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Si  asumimos el Capital de Trabajo Neto Operativo como la diferencia  entre los activos circulantes y el pasivo exigible a corto plazo de una empresa, nos resultará fácil entender que en la medida en que se logre la reducción de capital invertido en inventarios y en recaudo de la cartera de clientes, se liberarán importantes recursos financieros que no sólo pueden ayudar a mejorar la adición de valor económico al accionista sino que pueden ser destinados preferencialmente a colaborar con la agregación de valor al cliente o a su reinversión en la optimización de los procesos y la incentivación de los factores comerciales.

Planteando la sencilla ecuación:

Kt = I + CxC – CxP

Donde:

Kt =    Capital de Trabajo Neto Operativo

I  =     Parte del activo circulante representado en Inventarios que pueden ser materiales sin valor añadido por la empresa (materias primas, componentes  e insumos) procesos y productos terminados (con el total de valor agregado por la empresa).

CxC =  Parte del activo circulante al corto plazo, representado en las Cuentas por Cobrar que resultan de las ventas netas facturadas, sin incluir el costo de oportunidad del monto ni de la mora posible que pueda ser generada por algunos clientes.

CxP = Pasivo exigible a corto plazo, representado fundamentalmente por las Cuentas por Pagar que son causadas por las compras a crédito a los proveedores, sin incluir el costo de oportunidad del monto ni de la posible mora en su pago por iliquidez o inconformidad.

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Aparte del elemental análisis contable del capital de trabajo – en términos de la relación de los circulantes – se excluye el efectivo (pues no genera por sí solo ninguna rentabilidad, aunque su utilización sí puede ayudar a mejorar los factores de optimización de la relación) para poder examinar la influencia directa del impacto de intervenir las tres variables en la liberación de recursos financieros a lo largo del ciclo operativo de la empresa.

En una empresa industrial, el ciclo del capital de trabajo operativo empieza por la generación del pasivo exigible a un determinado corto tiempo, resultado de la compra de materias primas, componentes e insumos que tendrán un determinado tiempo de ociosidad-procesamiento proporcional al costo de oportunidad de la inversión en ese inventario. Igual sucede con los productos en proceso, sólo que ya el costo de oportunidad ocasionado durante dicho tiempo de proceso se incrementa proporcionalmente al valor agregado hasta esa etapa. Generalmente el costo de oportunidad que mayor peso relativo aporta en el capital de trabajo es el ocasionado por los tiempos de residencia de los productos finales que durante el almacenamiento, picking, packing, embarque y transporte representan la consolidación de la inversión en inventarios a lo largo de todo el proceso productivo.

Por el contrario para una empresa distribuidora el monto de la mercancía comprada durante el tiempo trascurrido entre la recepción del producto hasta la colocación en sus clientes – a la tasa de oportunidad del capital invertido – significa un importante porcentaje del capital de trabajo de su negocio, que se ve seriamente afectado si los flujos de retorno en el pago de sus clientes no coinciden con los de las obligaciones a su proveedor en el tiempo que dura el ciclo operativo del negocio.

La insistencia y recurrencia en resaltar la palabra tiempo es porque necesitamos enmarcar el análisis de los flujos financieros en un marco temporal diferente al contable y al del “cierre” al que nos acostumbran los departamentos de contabilidad. Así como hablar de nivel de existencias de producto relacionándolas con las ventas de periodos pasados no tiene sentido en términos de servicio ni del  aseguramiento del suministro, mal haríamos en analizar la gestión del capital de trabajo tomando como referencia diferentes periodos de observación de su comportamiento.

Por ello debemos establecer el ciclo operativo del negocio en función de la disponibilidad de producto, es decir de la relación “cantidad-lead time”: A un determinado tiempo de suministro, una promesa de cumplimiento de producto.

Está claro que en la medida que los lead times son menores, la promesa de suministro en términos de cantidad disminuye. Si los pedidos se realizan con menores volúmenes de producto y con mayor frecuencia, el impacto se verá reflejado así:

En el Proveedor: 

  • Mejoramiento del nivel de servicio, no sólo porque se flexibilizan las cantidades del inventario disponible, sino porque al aumentar la visibilidad en el comportamiento de la demanda es posible reaccionar más prontamente y repercutirlo en su cadena de suministro hasta el aprovisionamiento.
  • Mejoramiento del costo de oportunidad representado en la disminución del monto de las cuentas por cobrar.

En el Cliente:

  • Disminución del costo de oportunidad del capital invertido en inventario y del riesgo de pérdidas (roturas, caducidad, daños, obsolescencia e incompletos, etc.).
  • Mejora en la capacidad de endeudamiento, puesto que la relación de los montos con respecto a los plazos de pago (cupo de endeudamiento) se incrementa ostensiblemente en la medida que dicho cupo adquiere condiciones de un “volumen de control” en el que se establece un flujo continuo de salidas (liberación permanente de los montos de deuda) sincrónicamente con las entradas (nuevos endeudamientos) y no como sucede cuando se trabaja con grandes cantidades de pedido en los que el cupo sólo se libera cuando se paga la totalidad del monto de dicho pedido.
  • Cuando dicho cliente es el canal que continúa el proceso de distribución aguas abajo, tiene la oportunidad de sincronizar dichos endeudamientos con referencia (y conveniencia) a los montos y costos de oportunidad de la cartera que originen sus compradores.
  • En los 3PL y/ o Outsourcing de Servicios:
  • Mejoramiento de la capacidad de operación y por ende de la disponibilidad de prestación de servicios en la medida en la que la programación y disposición de equipos e instalaciones se flexibiliza e igualmente el flujo adquiere características de “continuo” y no de “cochadas intermitentes” que generan desperdicios de tiempos, espacios y recursos.

Desde luego que como en todas las acciones estratégicas en gestión, nada es gratis… Hay impactos asociados. Por ejemplo los costos operativos pueden incrementarse como lógica consecuencia del incremento del servicio. 

En la medida en que empezamos a disminuir las economías de escala incrementamos costos unitarios de la utilización de la carga fija. De cara a los cierres contables – por ejemplo – el peso relativo del costo de los fletes frente a la cantidad facturada por pedido se elevará. Asimismo las ventas por pedido serán menores y dependiendo el periodo examinado podrá pensarse que disminuyen por cliente; sin embargo en el mediano y largo plazo no sólo se observará que habrán aumentado (en la medida que disminuyen los agotados y las ventas perdidas) sino que disminuyen los desperdicios y extra costos propios de la sobreutilización de capacidades.

Hasta  ahora hemos mencionado la explicación lógica de los beneficios de la optimización del capital de trabajo operativo neto, a partir de estrategias logísticas. Quizás faltaría por resaltar la influencia negativa que en el retorno de la cartera tiene el alargamiento o incumplimiento del lead time de abastecimiento (tiempo transcurrido desde que se realiza un pedido hasta que se entrega a satisfacción y empieza a descontarse el plazo de pago de ese pedido) puesto que por cada día de demora en la aceptación del cumplimiento total del pedido se está perdiendo un costo de oportunidad del dinero a recaudar. Corresponde ahora plantear este ejercicio en términos del lenguaje del accionista o del referente financiero del negocio.

Richard Brealy & Stewar Mayers – entre las muchas investigaciones realizadas sobre las temáticas referentes a índices de valor y apalancamiento financiero – desarrollaron el método del Costo Promedio Ponderado del Capital – WACC (del inglés Weigthed-Average Cost of Capital) que nos permite evaluar el rendimiento del capital y el costo de su deuda. Si esto lo aplicamos a los inventarios de la empresa podríamos contrastar la cantidad de capital invertida en ellos, frente a la deuda en la que incurriría la compañía para realizar dicha inversión.

Como los cálculos económicos de los inventarios de la empresa se realizan antes de la aplicación de impuestos, el WACC antes de impuestos se define así:

WACC antes de impuestos = WACC después de impuestos / (1- Tasa impositiva)

Resulta apropiado aplicarlo cuando una empresa que libera fondos como resultado de la reducción de inventarios, los utiliza en el crecimiento de su negocio.

Está claro que la reducción del tiempo de permanencia de los inventarios (aquel que transcurre desde su compra o transformación hasta el momento en que los paga su comprador) redunda en un menor costo de capital para la empresa. Igual podríamos decir que el incremento del disponible en el recaudo de la cartera de clientes (disminución de los montos y plazos de pago) mejora la situación de liquidez de la compañía, al igual que la disminución del exigible en la cuenta de proveedores (incremento de los plazos de pago de las compras). ¡¡Pero cuidado!!! Esto tiene que ser observado a la luz del entrelazamiento de las cadenas de abastecimiento (clientes-empresa-proveedores), de lo contrario estaríamos hablando de una posición dominante o negociación leonina de alguno de los eslabones de esa cadena, en la que alguno de ellos resultaría siendo el favorecido (aquel que vende al contado y paga a plazos infinitos) y otros de ellos resultarían siendo los perjudicados y condenados a la bancarrota (el que paga de contado y vende a grandes créditos); esto no tendría sentido en el concepto moderno de la gestión de la cadena de abastecimiento.

Por ello la Colaboración es indudablemente el hilo conductor que hace posible la optimización del capital de trabajo operativo neto en una cadena de abastecimiento, con los respectivos beneficios para cada uno de sus integrantes y desde luego, con inmediatas e importantes repercusiones en el consumidor final, puesto que todos los beneficios impactarán en el servicio o en los precios finales.

La optimización del capital de trabajo operativo neto en la empresa – si bien es parte de la información y el control de la vicepresidencia financiera – es uno de los principales objetivos de la gestión de la cadena de abastecimiento a través de la función logística.

Rogelio Gutiérrez P.  – SCM Consulting & Advisor

(*) El Doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramon Llull de Barcelona y actualmente se encuentra cursando el Doctorado en Administración del Swiss Management Center University. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales en Gestión de la Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como consultor empresarial y es catedrático de postgrados de prestigiosas universidades de Colombia.

 

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