Gestionando indicadores, sin olvidarnos que lideramos personas

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La vorágine diaria de las operaciones logísticas y la necesidad de dar solución inmediata a infinidad de problemáticas que surgen en el día a día, las presiones tanto de los clientes internos como externos, muchas veces juegan en contra de los encargados de gerenciarlas, haciéndoles desatender cuestiones significativas, dado que se abocan en un 100% en tratar de cumplir con los objetivos operativos y de costos como ser: Costos de producción, almacenamiento, distribución, calidad del servicio, eficacia en la entrega Etc. Descuidando asi la variable más importante que puede tener cualquier operación u organización, su personal.

El líder sin lugar a dudas debe marcar el camino a seguir, tener una visión integral de la operación, elaborar y monitorear los indicadores de gestión para cumplir con los objetivos propuestos pero sin caer en la trampa que ese es su único propósito; el líder deberá consolidar los equipos de trabajo favoreciendo la integración de todos los empleados, analizar los perfiles del personal para que de acuerdo al mismo, puedan ocupar las posiciones adecuadas y explotar asi su máximo potencial, establecer cronogramas de capacitación para nivelar los conocimientos, alentar el crecimiento personal, establecer planes de objetivos fomentando una sana competencia, el líder deberá a su vez predicar con el ejemplo.

Desde hace unos años, se habla de la necesidad de profesionalizar el sector logístico, esa profesionalización también es responsabilidad de los que lideran las operaciones, identificando el talento de sus colaboradores, potenciarlos, preparando a los futuros líderes, romper con el paradigma de la organización vertical convirtiéndola en horizontal, donde cada uno cumple el rol que le corresponde pero se incentiva la participación en las propuestas de cambios y el desarrollo de nuevas ideas en post de mejorar los procesos.

El desafío entonces radica en gestionar los indicadores logísticos, pero sin descuidar el liderar al personal que se tienen a cargo, entendiendo el liderar no solo como el acto de ordenar en busca de un objetivo específico, sino que implica el desarrollo y crecimiento de todo el equipo de trabajo. Hace no mucho tiempo el uso de indicadores era patrimonio exclusivo de los mandos altos y medios, este es otro paradigma con el cual hay que terminar, y es la clave para lograr el equilibrio entre gestión de indicadores y el liderar a los equipos de trabajo.

¿Cómo lo logramos entonces?

Haciendo extensivo el uso de indicadores a todos los eslabones de la cadena operativa, fomentando su uso previa explicación de estos desde el origen de los datos hasta su elaboración, clarificando los objetivos que se persiguen e indicando a su vez las medidas necesarias que se debieran aplicar para lograrlos; todo esto no solo hará que el personal comprenda la importancia de las tareas que realizan diariamente sino que se lograra un mayor compromiso con estas y un crecimiento tanto individual como colectivo, crecimiento que estará dado por la interpretación de los datos transformados en información, esa información que se utilizará luego para la toma de decisiones, decisiones que claramente terminaran definiendo los responsables de las operaciones pero que se pueden construir conjuntamente con todos los involucrados en el día a día.

Mencionamos que los indicadores debían ser trasladados a todos integrantes de los sectores que conforman el total de la operación, cada área podrá tener uno o varios indicadores de acuerdo al tipo de operación, mercadería, estructura, volúmenes, objetivos que desean alcanzar. Etc.

Supongamos que tenemos una operación de *Cross dock con sus múltiples procesos desde que se ingresa la mercadería hasta que sale a distribución con destino a los clientes, cada proceso cuenta con una serie de indicadores, que en el esquema verticalista son controlados y gestionados por los mandos medios y altos, ahora centrémonos en uno de estos procesos para ver de qué manera aplicar lo mencionado, por ejemplo, en la distribución.

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*Entendemos por Cross Dock aquella operación donde la mercadería recibida sale a distribución de manera directa en un plazo de tiempo mínimo, el flujo de mercadería es constante, no se produce almacenamiento de ningún tipo.

Si bien todos los procesos cuentan con sus particularidades y dificultades, quizá el más complejo debido a las múltiples variables que lo pueden afectar sea el de distribución, con el proceso previo de planificación,  la combinación de ambos debe garantizar la máxima productividad de los vehículos tanto en el uso de sus bodegas (Volumen y Kilogramos), como en la cantidad de contactos o domicilios visitados dependiendo de los canales atendidos, optimización de los recorridos, al menor costo posible, las complejidades que pueden afectar una distribución son el clima, cortes de calle, inseguridad, mix de productos, horarios de entregas, zonas de distribución, valor de los productos, canales de distribución, entre otras.

screen-shot-2017-09-12-at-12-58-16-pmCon tantas variables de afectación, la planificación es muy importante para realizar las combinaciones más productivas de los envíos que serán cargados posteriormente en los vehículos; teniendo presente todo lo mencionado, se le deberá realizar el seguimiento adecuado una vez esté en distribución la mercadería para asegurar que el objetivo final de “La entrega” sea concretada. Aquí es donde radica la importancia de que todos los integrantes del equipo de trabajo participen activamente en la búsqueda de soluciones, con un mismo nivel de conocimientos, con acceso pleno a los indicadores de gestión conociendo las variables que los afectan y las medidas que se podrían llegar a tomar para la corrección de los desvíos, de esta manera el líder solo se limitara a acompañar el correcto desempeño del área, brindando soporte cuando sea necesario y apuntalando en los lugares que crea convenientes; lograr la mayor autonomía del equipo de trabajo, le permitirá disponer del tiempo necesario para no desatender las otras cuestiones esenciales que marcamos como inherentes a las funciones del líder.

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Nadie dice que sea una tarea menor y sencilla el lograr equilibrar el conocimiento en un equipo de trabajo, que cada integrante tenga el sentido de pertenencia que se requiere, conseguir en todos sus miembros la madurez necesaria para la toma de decisiones coherentes en la función que cumplan.

Cuando decíamos a todos los miembros del equipo es desde el encargado de cargar a las unidades hasta el transportista que realiza las entregas en los clientes, absolutamente todos deben conocer los objetivos perseguidos y la importancia de sus tareas, así como que hacer en caso de detectar desvíos y si no pueden solucionarlo, pedir ayuda; hay que inculcar el pedir ayuda y que no sea visto como una señal de ineficiencia o debilidad, por el contrario es una señal de madurez y se requiere formar a las personas para que sepan cuando deben solicitarla, todo esto recae sobre el líder, poder lograrlo requerirá de mucha inversión de energía y paciencia, es un proceso que lleva su tiempo madurar, no hay que desesperarse tratando de obtener grandes mejoraras inmediatas, estas serán graduales pero hay que ser constantes y acompañar plenamente el proceso, al final del arcoíris siempre está la recompensa que se trasladara en un equipo de alto rendimiento y dinámico, capaz de tomar decisiones por si solo con criterio, flexible ante los cambios constantes que se presentan en las operaciones, dejando el tiempo necesario al líder para continuar trabajando no solo en la mejora continua de los objetivos e indicadores, sino que en la mejora continua de su personal.

Una frase muy conocida atribuida a Warrent Buffet dice: “Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices”. Algo muy cierto, pero también podríamos decir “Forma a los mejores y déjalos hacer lo que saben”, nada más gratificante para cualquier líder que no solo lograr los objetivos operativos deseados, sino que a su vez lograr desarrollar a todo su personal a cargo y que este con el correr de los años lo recuerde con afecto y respecto inclusive cuando ya no se encuentre en esa operación.

Por: Pablo Sebastián Ramírez

Miembro de INTRALOG (Instituto de Transporte y Logística de la Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires, Argentina)

pabloramirezs@yahoo.com.ar

 

 

 

 

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