El proceso de transformación del Sales and Operation Planning (S&OP) al Integrated Business Planning (IBP) es un paso crucial para cualquier organización que busque mejorar la eficiencia y la integración de sus operaciones. A continuación, te mostramos cómo se puede dar esta evolución de S&OP a IBP en las organizaciones y algunos aspectos a tener en cuenta.
En abril, previo a los días santos, se llevó a cabo una reunión del comité directivo donde la nueva Gerencia General presentó un objetivo ambicioso: transformar el proceso operativo de Sales and Operation Planning (S&OP) en una herramienta verdaderamente poderosa, evolucionando hacia el Integrated Business Planning (IBP). Este cambio, ya implementado en otras regiones, prometía mejorar la conexión entre los equipos y orientar las decisiones hacia la rentabilidad, generando altas expectativas sobre su impacto en el día a día y el futuro de la empresa.
Álvaro, gerente de planeación y responsable del proceso de S&OP, se enfrentaba a un reto considerable. Tras años de dedicación y pequeñas mejoras continuas, había logrado conectar la cadena de suministro con las necesidades de los equipos de marketing y comercial, utilizando la información del mercado para guiar la producción y los proveedores. Sin embargo, el proceso seguía siendo más operativo que táctico, con ventas no alcanzando las expectativas y estimaciones de marketing y ventas reales desalineadas.
El sistema de planificación de demanda, aunque útil en identificar picos de ventas debido a promociones y lanzamientos, se había quedado obsoleto. Este sistema colaborativo asignaba responsabilidades a todos los equipos involucrados, diluyendo la responsabilidad final. Además, la metodología DDMRP (Demand Driven MRP), aunque rápida, carecía de estabilidad y conexión con los retos financieros del negocio, operando con señales comerciales limitadas y proyecciones de demanda a corto plazo.
Implementación de IBP: primeros pasos
Para abordar estos desafíos, la compañía decidió iniciar un viaje hacia la integración de los procesos globales de planificación, con un enfoque en la estabilidad y predictibilidad financiera. Los reportes financieros semestrales pasaron a ser trimestrales, alineando los números financieros con los de la cadena de suministro.
Álvaro, inspirado por la frase de Albert Einstein “la locura es hacer lo mismo una y otra vez, y esperar resultados diferentes”, reconoció que era el momento de evolucionar el S&OP hacia el IBP. Este nuevo enfoque requería el apoyo de la alta dirección y la colaboración de todos los equipos: ventas, marketing, finanzas, innovación, manufactura, logística y compras.
La implementación del IBP implicaba un cambio adaptativo, más allá del aspecto técnico. Requería influir y movilizar a las personas, ajustando sus procesos y comportamientos hacia el objetivo común. El apoyo del equipo de Recursos Humanos fue crucial para comprometerse con el cambio y apoyar decididamente la transformación.
El proceso de IBP comienza con la gestión de portafolio, seguido de la revisión de proyecciones de demanda en el Volume Meeting, ajuste de capacidades de suministro en el Supply Review y análisis de brechas en el GAP análisis.
Algunos aprendizajes
La capacitación técnica fue esencial para todos los equipos, enfocándose en la planificación estratégica y la conexión con el IBP. La tecnología también jugó un papel clave, integrando información de múltiples fuentes en un desarrollo basado en Excel, permitiendo análisis detallados y decisiones tácticas.
En resumen, la evolución de S&OP a IBP ha sido un proceso de cambio adaptativo y técnico, movilizando a toda la organización hacia una mejor predictibilidad y estabilidad financiera. Para conocer más detalles sobre esta transformación, te invitamos a leer el artículo completo.
