Por: Diego Luis Saldarriaga R. Vicepresidente de Operaciones y Logística del Grupo Familia y Gerente General de Diamoni Logística S.A.S.

 

Gestionar los inventarios es una tarea compleja que requiere, como todo elemento fundamental en las empresas, inversión. No estamos hablando de máquinas, sino de capacidades blandas. La experiencia me ha enseñado que la problemática de los inventarios, se soluciona, teniendo personas bien remuneradas y bien capacitadas que entiendan la técnica, es decir la configuración matemática y los algoritmos que requieren los modelos para reabastecer los bienes; en segundo lugar, un modelo de reposición del consumo, en lo posible, no confeccionar un modelo de inventarios que reponga, gobernado por un pronóstico; y en tercer lugar, un sistema de sincronización de las operaciones a través de la reunión S&OP.

Estos tres elementos pueden garantizar el viraje de un sistema de inventarios complejo, repleto de stock y que entrega un mal servicio, a un sistema inventarios regulados y un valor agregado en la racionalización del capital de trabajo-empleado, y que entrega un mejor servicio.

 

Es un problema de complejidad que requiere estrategia para su solución

La esencia de la complejidad en los negocios y las operaciones nace de la proliferación de productos, el volumen de ventas, la proliferación de canales de distribución y la alta competencia; además el acceso de los consumidores a casi cualquier fabricante mundial permite que se concentren los esfuerzos en cautivarlos, con calidad, servicio y precio. En mercados turbulentos y altamente competitivos, la complejidad aparece inevitablemente porque los competidores se vuelcan a satisfacer esos tres requerimientos.

Con relación al servicio, se encuentran complejos sistemas de distribución que soportan la entrega de un producto en cualquier parte donde se encuentre el cliente, la innovación está presente en casi cualquier artículo haciendo que los ciclos de vida de los productos se disminuyan y, por último, para que el cliente perciba un valor adecuado de su producto, se presenta una actividad promocional férrea a veces descontrolada.

En el Gráfico No.1 se muestran las variables que hacen que una operación sea más o menos compleja; de todas esas variables nos concentraremos en las promociones y los picos de ventas.

 

Gráfico No.1

Variables que generan complejidad en las operaciones

La proliferación de productos es una realidad y la innovación trae consigo el crecimiento de SKU’s ofrecidos. En el Gráfico No.2 se presenta el sistema de inventarios de una organización como un tanque (con ancho, largo y alto) y se muestran las variables distribuidas en cada lado del estanque. Una interrelación puede darse entre cada uno de los factores (7*5*2=70 relaciones) colocando la gestión de una cadena de suministro tan compleja como iteraciones puedan haber.

Por ejemplo, cada SKU tiene una arquitectura propia, puede tener venta regular elevada, variabilidad alta, ser promocionado, tener picos de venta y mantener obsoletos causados por la alta actividad promocional, etc.        

Gráfico No.2

Sistema de inventarios

Esta nota técnica se concentrará en dos componentes generadores de complejidad: las promociones y los picos de ventas. Con relación a las promociones, un artículo publicado en el diario de negocios Portafolio¹ plantea que, desde la desaceleración del mercado en 2009, las promociones se han usado no como una cuestión táctica, sino como parte de la estrategia de los negocios. Es claro que el precio incorpora el valor superior de un producto, siendo este un monto que le otorga la marca, la calidad, la innovación, la garantía y las funcionalidades del mismo ítem. Cuando el precio se vuelve un fin en sí mismo, todo lo anterior no vale de nada y todos los productos son medidos con la misma vara.

 

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1 http://www.portafolio.co/columnistas/menos-promociones

Según el mencionado artículo los excesos de promociones están cambiando estructuralmente el mercado; antes la gente compraba un producto porque lo necesitaba y lo compraba justo cuando se le presentaba la necesidad, ahora el producto se compra porque está en promoción, aunque no se necesite. Esta actuación hace que el ciclo comercial y el operativo se desbalancee.

El ejemplo más común está en las temporadas navideñas que ya se han desplazado al mes de septiembre. Un comprador inteligente esperará hasta diciembre (mes en que los precios de los arreglos navideños, por ejemplo, bajan aproximadamente un 50%), pero… ¿no se supone que los arreglos navideños deberían tener el mayor precio justamente en el mes de diciembre? Los resultados de esta proliferación constante de promociones y el hecho de que el comprador no vea las diferencias reales de los productos están causando que los precios no suban, que los comercios y las industrias no crezcan y que los costos operativos de las cadenas de suministro sufran más de lo necesario.

 

 

El impacto de una promoción en la cadena de suministro

El Gráfico No.3 muestra el ciclo de una promoción en el sistema de distribución. Cabe señalar que una oferta se diseña y fabrica durante un periodo de tiempo antes del inicio de la promoción (muchas veces se planean hasta un mes antes para poder utilizar las capacidades productivas limitadas); de igual forma, antes de la promoción el nivel de inventarios es un pico alto, pero una vez inicia la promoción el nivel de inventarios en la cadena de suministros empieza a bajar,  aunque nunca coincide que el nivel de inventarios esté en ceros justo cuando se termina la promoción (nadie tiene la bola de cristal que permita lograr este propósito); de esta manera la promoción se termina y si aún quedan existencias en el fabricante y en el comercializador, el stock de este último debe tener rebaja adicional en el precio para lograr evacuarlo; si dentro de un tiempo prudencial no se evacúa, esta mercancía debe ser retirada por el fabricante con cargo a sus costos logísticos. No puede dejarse de lado que, en lo que respecta al productor, lo que se hace es colocar esas promociones restantes en otros canales de distribución, esperando se evacuen en un tiempo prudencial. 

El final del que se esperaba que fuera un corto ciclo de la promoción, terminó convirtiéndose en un largo ciclo (de hasta 6 meses) para que la mercancía sea evacuada en su totalidad, lo peor sucede si se encuentra que una porción importante del producto inevitablemente ya es defectuosa y engrosará las estadísticas de los obsoletos y los rubros de costos.

 

Gráfico No.3

Ciclo de una promoción

Las preguntas subyacentes son: ¿Los planeadores de las promociones sí tienen en cuenta el ciclo tan largo y los costos ocultos de una promoción? y ¿sí están seguros de obtener alguna rentabilidad al vender un producto promocionado?

Una manera más eficiente de manejar las promociones es teniendo capacidad suficiente, pero para mantener esta capacidad sería necesario que la compañía invirtiera en activos productivos más allá de sus necesidades aparentes, lo cual no suena muy sugestivo (ver Gráfico No.4).

 

Gráfico No.4

Comportamiento del inventario en caso de exceso de capacidad

Ya analizada la complejidad que trae una promoción al sistema, imagínese la complejidad que tiene el mercado cuando en promedio² el 40% de los productos están ofertados en algunos países como Colombia.

 

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2 http://www.portafolio.co/economia/las-rebajas-arma-doble-filo 

Los picos de ventas

Unas ventas que se desacoplan demasiado de un punto medio durante cada semana del mes genera complejidad y desperdicio de recursos, este fenómeno es comúnmente llamado el “síndrome de fin de mes”.  

Muchas empresas padecen la concentración de las ventas en la última semana del mes, pero además es frecuente que se presente un mayor movimiento en los últimos dos o tres días de cierre mensual de ventas. Esto es conocido como “síndrome de fin de mes”, el cual genera dificultades de planeación de las operaciones, baja utilización de activos de logística, aumento de los costos de servir y disminuciones de los niveles de servicio. Es necesario conocer las causas de este síndrome y un recetario de posibles soluciones.

Entre las causas principales de un modelo de operación con ventas concentradas al fin de mes se pueden mencionar la creciente necesidad de que se concedan descuentos especiales en dicho periodo cuando hay presión sobre el cumplimiento de las cuotas de ventas, y el desconocimiento de los efectos de compras en grandes volúmenes sobre el capital de trabajo de la empresa e incluso sobre los niveles de servicio a los clientes. Un entendimiento limitado de esta situación por parte de un cliente lo induciría a no comprar cada que necesite para reabastecerse continuadamente, según sus consumos, sino cada que suceda un cierre de ventas; de esta manera ejerce cierta presión sobre el vendedor, quien al final del mes se verá obligado a visitarlo y a darle un descuento importante a cambio de compras por un volumen significativo; esta compra substancial le cubrirá ventas del mes entero y tal vez un poco más del siguiente. En realidad este entendimiento limitado del que hablamos pasa con más frecuencia de lo que se cree, los clientes tienen “la sartén por el mango” en muchas ocasiones y pueden ejercer una presión fuerte sobre los proveedores.

¿Qué efectos tiene esta práctica para el negocio? Como ya se dijo, tal vez la principal causa de esta práctica de negocios es que se quiera obtener un descuento adicional por compras de un volumen mayor o incluso por compras en volúmenes normales, pero en una circunstancia de pura necesidad (para ambas partes) como es el cierre de mes.

Obtener descuentos por volumen no es una práctica en sí mala, lo perjudicial es aplicarla sin el entendimiento completo de los impactos en el costo y el servicio para las dos partes. En el pasado la inflación era un fenómeno que debía tenerse muy en cuenta, aunque aún quedan economías con alta inflación; en estas economías, al empezar cada año los precios suben de la noche a la mañana y de una manera desaforada; con este estado es necesario que se hagan compras altas para obtener un beneficio en el momento que los precios suben, pero como se dijo, esto es cosa del pasado porque en el presente los precios suben poco y esto hace que la inflación, en la mayoría de los mercados, estén en niveles más que aceptables, inclusive hay  economías como la del Japón que han pasado por deflaciones prolongadas.

Aquellas situaciones en donde la cantidad comprada o producida excede las necesidades de inventario corriente o promedio de los diferentes puntos de venta en el corto plazo es una compra anticipada, ésta se justifica cuando los ahorros obtenidos son mayores a los costos de guardar y mantener el inventario durante el tiempo en que éste se pueda gastar por su propio ritmo de consumo; esta ecuación es la que deben entender muy bien las partes que se relacionan comercialmente.

En el Gráfico No.5 se observa el comportamiento del síndrome de fin de mes.

Gráfico No.5

Comportamiento del síndrome de fin de mes

Si no existe una disciplina comercial y una gestión fuerte sobre el capital de trabajo, al final de los periodos contables las empresas estarán llenas de productos obsoletos (muchos de ellos promociones). Parte de la disciplina comercial es no recibir sorpresas un tiempo después con devoluciones de los canales de distribución de promociones de hace un buen tiempo que no rotaron lo suficiente… ¿Ya consultó su nivel de productos de lenta rotación y obsoletos?³

 

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3 Estos productos no deberían representar más del 3% del total de los productos en inventario.

¿Cuál es el resultado de la complejidad?

El costo es la cara visible de la complejidad y se traduce en un monto que se traducirá en menores ganancias y pérdida de competitividad. Muchos ejecutivos reconocen que la complejidad les está erosionando las utilidades y que este es un hecho que se manifiesta silenciosamente, es eso precisamente lo que convierte la complejidad en un problema dañino e infeccioso que se corrige obteniendo un equilibrio adecuado entre complejidad e innovación.

Muchas empresas lo han entendido ya, tal es el caso de Nissan, Renault, Procter & Gamble e In N out Burger. Incluso en Medellín existe un caso sugestivo de simplicidad, se trata de Cazuelitas, un restaurante típico que ofrece sólo tres platos: Mondongo, Ajiaco y Cazuela de Frijoles, las bebidas son Mazamorra, Claro y Limonada Natural, no aceptan tarjetas de crédito, esto le confiere una sencillez que los clientes perciben y valoran.

En su momento Alan Lafley, CEO de Procter & Gamble, expresó el siguiente planteamiento frente a la complejidad: “Hay que hacer que el mundo se vuelva simple. Si uno responde a la complejidad con más complejidad, lo único que logrará es matar a la organización”.

 

¿Cómo eliminar la complejidad?

Aumentar la tasa interna de retorno para la introducción de nuevos productos o para el lanzamiento de mercancía, mantenerse sencillo y equilibrado y posponer la simplicidad.