CPFR: Un proceso colaborativo que se centra en el consumidor

CPRF proceso colaborativo
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Los seres humanos somos desconfiados y temerosos por naturaleza; es por ello que para tener un contexto real de lo que pasa en el relacionamiento Cliente – Proveedor, es necesario que observemos que todo parte de la confianza que se construye paso a paso; con paciencia suficiente hasta lograr esos “accesos a la casa” y a los sistemas de información de uno y otro aliado. 

Por: José Iván Granada

Contenido

Las relaciones de confianza no nacen de la noche a la mañana, sino que gradualmente vamos conociendo la idiosincrasia y cultura del otro, utilizando las diferentes herramientas del ECR, siendo las “Entregas Certificadas” y el “VMI – Inventario Administrado por el Proveedor”, las que más lo permiten, dado su interacción diaria entre los partners. Es por ello que una vez logrado este propósito, lo que sigue para el proveedor es poder darle una ayuda al cliente en la generación de sus planes de reabastecimiento y con base en información real, llegar a dicha necesidad.

Un cambio en el pensamiento organizacional de “centrado en el mercado” a un enfoque en el consumidor final, implica establecer un proceso proactivo, es decir orientado hacia la planeación colaborativa. Regularmente las compañías establecen procesos reactivos orientados a la resolución de problemas de disponibilidad de producto, lo que hace que siempre jueguen a la defensiva; estas organizaciones, suelen ser muy rígidas para tomar las acciones correctivas pertinentes y por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio, lo cual es muy grave en un entorno globalizado, en donde nos encontramos con rivales en cualquier parte del mundo, súper rápidos en la planeacion y aún más, en la ejecución. 

La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativos o CPFR (por sus siglas en Inglés), es una gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la elaboración de las previsiones de ventas y de los planes de reabastecimiento, buscando acciones que permiten  a los socios de la cadena de abastecimiento, tener una visibilidad más ajustada de la demanda esperada, permitiendo a través de una buena gestión de reabastecimiento, satisfacer la demanda futura; Su propósito es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía “gana/gana”  entre proveedores y clientes, a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información. Permite reducir costos de inventarios y mejorar la tasa de servicio frente al cliente final, mientras incrementa la rentabilidad de los productos a lo largo de la cadena.

Fortalezas y debilidades del CPFR

El CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen y benefician el enfoque de la estrategia:

Relaciones con los aliados

  • Facilita la construcción de relaciones flexibles.
  • Facilita una colaboración más profunda entre dependencias, sistemas comunes y procesos. 
  • Fortalecimiento de relaciones de confianza: intercambio de información entre socios de negocio.
  • Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta, para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un mercado fluctuante.

Inventario

  • Disminuye los niveles de inventario corriente y de seguridad.
  • Disminuye los costos de almacenaje y financiamiento.
  • Reduce costos de inventario, mientras incrementa la rentabilidad de los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento.
  • Disminuye la obsolescencia.

Rentabilidad

  • Se mejoran las ventas por la prevención de agotados, incluyendo las temporadas estacionales y de promociones. 
  • Reducción en agotados o en sobre stocks y por ende en costos de oportunidad.
  • Mayor eficiencia en las promociones.
  • Aumento de las ventas por un mejor nivel de servicio al cliente.

Eficiencias en el proceso

  • Enfoque común en el consumidor: establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.
  • Mejora la exactitud del pronóstico.
  • Simplificación en la administración de pedidos y en las compras.
  • Optimización de las economías de escala en la planta, en especial en la mano de obra.

Gestión del transporte

  • Administración estratégica y táctica de los fletes.
  • Consolidación de pedidos menores a la capacidad de un camión o contendedor. (LTL – LCL)
  • Optimización de los tiempos muertos y demoras de la flota.

Dificultades en la implementación

  • La aplicación es diferente de industria a industria.
  • Políticas empresariales de confidencialidad en cierto tipo de información.
  • Los cambios de procesos internos son difíciles (compromiso e involucramiento de la alta dirección).
  • Aspectos tecnológicos (Integración de sistemas e interoperabilidad en tiempo real).
  • Actitudes que liman la confianza en los partners (seguimiento a compromisos, alta rotación de personal, etc.).
  • Inversión y costos para la puesta en práctica.

La gestión del CPFR se basa en elementos de colaboración, proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar procesos co-administrados a través de la cadena de abastecimiento; de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo CPFR pueden percibir claros beneficios representados en expansión y sistematización de la comunicación de datos críticos, el perfeccionamiento de los procesos de pronóstico y planeación de reabastecimiento.

Estos beneficios son fácilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de supermercados, en los cuales el principal beneficio sea la disminución de agotados gracias a una óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de suministro, dependiendo de la naturaleza de los productos, los impactos de promociones, procesos estaciónales o el nivel de importancia para cada socio.

Procesos de implementación de una alianza CPFR

 

Planear

Actividades

I. Establecer acuerdos de Inicio a fin.

  • Comerciante / Proveedor establecen las normas y roles de c/u, que regirán la relación de colaboración.
  •  Se establecen los KPIs a medir, los intercambios de información y la forma como se compartirán los riesgos.

II. Crear un plan de negocios. 

Se crea una estrategia de negocio, definiendo roles de categoría, objetivos y tácticas.

Pronóstico

III. Crear pronósticos de ventas

Datos de ventas / Punto de venta, información causal y de eventos planeados.

IV. Identificar excepciones por pronósticos de ventas.

Análisis de la métrica del proceso comercial, identificando situaciones no contempladas inicialmente y el cumplimiento de metas de ventas, para descubrir tendencias o para desarrollar estrategias alternativas.

V. Resolver / colaborar en excepciones de referencias.

Incluir dentro del pronóstico los cambios que puedan generar el cierre o apertura de nuevas tiendas o el lanzamiento de nuevos productos.

VI. Crear pronósticos de orden (pedido)

Los pronósticos (datos POS e información causal) y la estrategia de inventario se combinan para generar un pronóstico de pedido (orden).

VII. Identificar excepciones por pronósticos de orden/pedido.

Identificar excepciones para el pronóstico y resolverlas colaborativamente sobre ítems específicos.

VIII. Resolver / colaborar en las excepciones de Referencias.

 

Generación de la orden

XI. Generación del pedido

Es la trasformación de un pronóstico de orden a una orden en firme, disparando el proceso de producir, transportar, entregar y almacenar los productos hasta el consumidor final.

Lecciones aprendidas

  • La cooperación y el ser socios, es la generación de ventajas competitivas. 
  • Las cadenas de abastecimiento son las que compiten hoy en día, no las compañías individualmente.
  • Generar confianza en nuestras relaciones de negocios, creando transparencia para trasmitirla a los socios comerciales, clientes y consumidores.
  • Las compañías ganadoras, son aquellas que crean relaciones de colaboración con sus aliados, mientras den mayor valor a los consumidores y mejoran la rentabilidad.

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