¿Cómo gestionar cadenas de suministros en un entorno complejo?

Portada
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email
Hoy no es ajeno en el vocabulario de los negocios hablar de ambigüedad, incertidumbre, volatilidad y en consecuencia de complejidad; mucho menos lo es en el leguaje de la logística, dado que esas palabras ya han estado por años insertas en la disciplina.

Por: Álvaro Albornoz Bueno

CEO Business Architecs Consulting & Training

Alv.albornoz@business-architecs.cl

Santiago de Chile, Chile

 

Por otro lado, hay muchos que ya pronostican la caída de múltiples instrumentos, metodologías o modelos para justificar la inhabilidad de enfrentar aquellos aspectos mencionados que se manifiestan en los ciclos económicos y muchas veces, junto con decir que ya las cosas no funcionan, hay una incapacidad aún de ver a la cadena de suministros de una manera holística, end-to-end, proponiendo soluciones que muchas veces son paradójicas con el sentido mismo de la gestión de una cadena.

Más introducción de nuevos productos, mayor variedad de los productos actuales o incrementar cobertura o capacidad, creyendo que con impactar de esa manera los mercados pueden hacer frente a las variabilidades generadas por el propio sistema de suministro, impactan finalmente en el nivel de servicio, los inventarios y los costos totales (por mencionar algunos), afectando finalmente la confianza de los clientes y la rentabilidad del negocio, producto de la generación de ineficiencias  ya que no somos capaces de administrar la escala eficiente de producción.

Las consecuencias mencionadas reflejan la habilidad que tenga la empresa para manejar la variabilidad total de su propio sistema y no agregarle más variabilidad de la que es capaz de soportar, para así poder responder efectivamente a los clientes.  Muchas veces los problemas de la propia cadena de suministro o de la logística de una organización, no son del todo producto del mercado, sino de las propias variabilidades que son generadas en la misma empresa a través de su configuración de procesos, sistemas de control y burocracia o bien de la disposición de las personas a trabajar colaborativamente (el enemigo algunas veces está dentro).

Como no podemos extendernos mucho respecto a las particularidades de la gestión de la complejidad de cada organización o industria, me remitiré a mencionar aquellos aspectos en los cuales es necesario tener en consideración al momento de intentar hacer frente a los ciclos económicos y la respuesta de los actores que inciden directamente en la red en la cual estamos insertos: proveedores, competidores y clientes y, organización.

  1. Gestión de la capacidad

Uno de los aspectos relevantes es hacer frente a la capacidad de la red para poder integrar las necesidades de los clientes con lo que la organización es capaz de entregar. Es decir, tratar de responder efectivamente a la demanda con las menores distorsiones del servicio y con las justas desviaciones del inventario.

Recordemos que siempre una cadena se cortará por el eslabón más débil o bien en este caso en aquel punto que nos genere un cuello de botella, tanto en los flujos de materiales como de información.

Por ello es tarea fundamental, antes de cualquier decisión de producción o de productos, evaluar dichas capacidades y administrar los trade off naturales de cada decisión para sostener el equilibrio en la red y no el máximo puntual de un eslabón en particular de la red, ya que este finalmente impactará en la eficiencia total, incrementará los costos y sacrificará el nivel de servicio. 

Esta visión de capacidad debe ser capaz de involucrar los procesos internos (order fulfillment, procure to pay, etc.) y activos internos (líneas de producción, capacidad de almacenamiento, tamaño de flotas, productividad de los equipos de trabajo, etc.) de manera de responder a una efectividad logística real: lead time menores y confiabilidad del sistema.

  1. Gestión de la demanda

Buscar cada vez una mayor precisión en la exactitud del pronóstico es un valor detonante en el equilibrio de un sistema en donde existen restricciones de capacidades, eso es real.  Sin embargo, gestionar la demanda no solo tiene que ver con el forecast, sino también con la destreza integrada del negocio para modelar la demanda (demand shaping) tanto como para obtener sensibilidad de esta (demand sensing) y así mejorar la utilización de la capacidad actual de la red, como la calidad de la información que se obtiene del mercado. 

Dentro del mismo contexto, debe existir la habilidad de poder trabajar conjuntamente y utilizar inteligentemente la información derivada dentro de la organización de manera de reducir la incertidumbre.

Las buenas prácticas relacionadas con la planificación de la demanda deben cada día innovarse, integrarse y adaptarse a la realidad de los negocios. Es la única manera de generar una cultura colaborativa en función de la demanda (demand driven) y conciliar la oferta con la demanda de todo el sistema, además de acelerar y mejorar las líneas de comunicación entre las partes de manera de no ser sorprendidos, así como de definir claros puntos de accountability del proceso.

  1. Gestión de la relación con los clientes

En la relación con los clientes, idealmente se debe segmentar en pequeños grupos, trabajar con las personas en la mejora de calidad de la atención, así como tener procesos y tecnologías que acompañen las propuestas de servicio en un mundo cada vez omnicanal. 

La primera fuente de variabilidad está en el cliente, por mucho que hagamos esfuerzos en influir en sus patrones de compra, emociones o provoquemos un estímulos a través de nuevos productos o mayor variedad de los mismos, tenemos que tener claridad que nunca nos vamos a poder introducir en su cabeza al momento de la decisión de compra, ya que todo puede cambiar en un simple segundo por culpa de algún estímulo inesperado que a la empresa le es imposible de controlar.

Por ello, una de las mejores soluciones es aprovechar el data existente y la experiencia de campo de los equipos comerciales de manera de microsegmentar y acercarse a las verdaderas necesidades de los clientes y así no aumentar la variabilidad dentro de la organización y mejorar el nivel de servicio, idealmente con lo que se ofrece. 

Dos casos documentados: una empresa se convirtió en demand driven basando sus pronósticos utilizando las señales de uno de sus grandes distribuidores (Payless Shoes), conjugado con su segmentación basándose en históricos de venta de su portafolio. El otro caso, se basó únicamente en la información de su equipo de ventas y los juicios respecto a los futuros negocios (a clientes tipo Walmart). La primera empresa fue 15 días mejor en capital de trabajo que su grupo de competidores, mientras que la segunda fue 59 días peor que su grupo de iguales.

  1. Gestión de los proveedores

Siempre es importante revisitar la importancia de los proveedores. No es menor mencionar la importancia de los costos de compras, los cuales pueden moverse en un rango del 50 al 80% de total del gasto de la empresa. Por ende, si no los consideramos como elementos propios de nuestra gestión, no solo haremos mal uso del capital de trabajo, sino que perderemos oportunidades propias del trabajo conjunto.

Muchos de nuestros proveedores pertenecen a industrias con dinámicas diferentes y somos uno de los muchos clientes que ellos tienen, por lo que existe la posibilidad de que en algunos casos nosotros no seamos de gran importancia para ellos. Dada alguna de estas condiciones, ellos son causantes de una gran variabilidad en el sistema que nos obliga a anticiparnos, dada la desconfianza que le tenemos y aumentaremos los niveles de inventario o de gasto “para que no falte”. 

Sin embargo, con estas prácticas, que son producto de la falta de relación, información o del entusiasmo del comprador, solo estamos amplificando el látigo de la cadena.

Los proveedores justamente pueden afectarnos por la propia capacidad de estos para responder a nuestras demandas, ya sea en tiempo o en cantidad.  Por ello es por lo que es necesario trabajar con ellos y comprometer los flujos de productos, información y capital de manera transparente y concreta.

Los objetivos que hay que intentar lograr en el trabajo conjunto con los proveedores es aumentar la visibilidad a lo largo de la cadena, buscar equilibrios entre lo que se demanda y se ofrece para correr efectivamente los planes de producción o distribución definidos dentro de un horizonte mediano, reducir en la medida de lo posible los gastos innecesarios asociados a las compras y buscar por esa vía ahorro de impuestos, estandarizar algunos procesos clave que permitan continuidad operativa y disponibilidad de productos o servicios.

Así como optimizar, para ambas partes, el capital de trabajo, administrar y compartir los riesgos que se sufren por el simple hecho de formar parte de una cadena de suministros donde el propio proveedor se puede ver afectado por sus operaciones internas como de sus propios proveedores. Varios de estos caminos, propios del desarrollo junto a los proveedores, contribuyen a minimizar las incertidumbres y por ende favorecen la continuidad operacional a riesgos y costos razonables. 

  1. Gestión del cambio y desarrollo de la organización

Finalmente, quiero mencionar aspectos propios de la organización y su manera en la cual diseñan sus operaciones y enfrentan los aspectos mencionados con anterioridad. Los compromisos de las gerencias cobran relevancia en la implantación de prácticas y cambios que permitan hacer crecer el negocio, sin impactar mayormente a la caja y la rentabilidad, para que puedan surgir y optimizar la cadena logística: rediseño de procesos, infraestructura, tecnología, desarrollo de capital humano, desarrollo de las relaciones con los clientes y proveedores.

Todo aquello que pueda lograr que la cadena “no se corte” y se establezca el balance esperado entre costo y servicio.

Los cambios deben ser considerados como necesarios. Uno de los grandes errores de las operaciones es sostener puntos de confort en su configuración y eso es completamente justificable porque los incentivos muchas veces están hechos para no innovar y a las personas les es difícil cambiar cuando los resultados se muestran estables.

Cuando tenemos ya los procesos en control, necesariamente debiéramos estar pensando en el siguiente salto de mejora o si no el impacto en la cadena será doloroso. Recordemos que el denominado efecto látigo, producto de la falta de información en la cadena, por lo general no muestra sus impactos en tiempo real.

Exagerando la expresión, cada día que pasa estamos ignorantes a lo que realmente ocurre en el mercado, por lo que estamos amplificando el látigo y la respuesta va a ser que nuestros sistemas se vean impactados en su capacidad, ya que reaccionamos de manera tardía por no tener la agilidad necesaria para reaccionar.

En esos momentos, en las cuales ya se visualizan patrones de cambio, es donde los liderazgos deben tener la fortaleza de impulsar aquellos cambios necesarios para volver al sistema en equilibrio simplificando las operaciones, volviéndolas más agiles y menos burocráticas.

El desarrollo de un liderazgo actual a los tiempos que estamos viviendo, considerando el mix generacional, formar equipos de trabajo, buscar talentos, desarrollar capacidades, buscar soluciones en la fuente, enseñarles del negocio, entre muchas otras tareas, crean un impacto positivo tanto en los ambientes de trabajo como en el compromiso, en el desarrollo de las diferentes tareas que implica la logística y la facilitación de la incorporación de innovaciones.

Considere lo siguiente: cada proyecto de innovación logística implica esfuerzos cercanos a un 50% de gestión del cambio, un 35 % de alineamiento y el resto es implementación operativa y tecnológica.

Conclusiones

  • La búsqueda de simplificación que permita disminuir las variabilidades de la cadena de suministros, a través de procesos simples, eficientes, tecnologizados en la medida de lo posible.
  • Trabajar intensamente en la gestión de la demanda a través de una planificación efectiva y colaborativa de manera de poder cumplir con el clienteE
  • Gestionar las restricciones y las reales capacidades del negocio.
  • Buscar cercanías con los clientes a través de segmentos un poco más reducidos, de modo de entender sus conductas y motivaciones de compra, para no ser superficiales y ofrecer soluciones que solo agregan complejidad y variabilidad a nuestra propia gestión.
  • Finalmente, pero no de menor importancia, darse la tarea de desarrollar equipos de trabajo con todos los colaboradores de la empresa, ya sean los mismos trabajadores como los proveedores.

Comparte esta publicación

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *